Важным вопросом становления в России конкурентоспособного сектора негосударственных некоммерческих организаций является развитие института целевого капитала. Об этом говорится в бюджетном послании президента РФ Дмитрия Медведева.

"Соответствующий федеральный закон принят еще в 2006 году, но дело продвигается медленно, - констатировал президент. - Даже в тех организациях, где целевой капитал сформирован, его результативность не всегда ощутима. Надо проанализировать ситуацию и принять меры по ее исправлению, в том числе в части расширения состава видов пожертвований, которые могут использоваться при создании целевого капитала, и включения в него не только денежных средств, но и иного имущества".

В целях стимулирования инновационного развития страны Медведев считает необходимым "продолжить поддержку инновационного предпринимательства за счет содействия появлению фондов посевных инвестиций, поощрения увеличения расходов корпораций на инновации, стимулирования создания инновационных организаций вузами, государственными научными учреждениями и научными учреждениями государственных академий наук".

Другими стимулами инновационного развития президент считает:

• применение механизмов софинансирования заказов компаний на исследования и разработки в форме грантов, субсидий и иных механизмов, предусмотренных законодательством;
• предоставление субсидий на реализацию комплексных проектов по созданию высокотехнологичного производства, выполняемых с участием российских высших учебных заведений;
• государственную поддержку развития инновационной инфраструктуры, включая поддержку малого инновационного предпринимательства в образовательных и научных учреждениях;
• поддержку научных исследований, проводимых под руководством ведущих ученых в российских образовательных учреждениях высшего профессионального образования; поддержку государством деятельности венчурных фондов, предоставление гарантий при реализации инновационных проектов;
• формирование и финансирование крупных научно- технологических проектов, поддерживаемых на принципах государственно-частного партнерства и направленных не только на решение конкретной научно-технологической задачи, но и на содействие улучшению общего инновационного климата в стране, развитию массовых современных производств;
• формирование "инновационного пояса" вокруг научных организаций и вузов (развитие технопарков, бизнес-инкубаторов, хозяйственных обществ, внедряющих результаты выполняемых научными организациями и вузами исследований и разработок, иных действенных элементов инфраструктуры инновационной деятельности).

В декабре 2010 года в Сиднее состоялось очередное заседание подкомитета 2 ИСО/ТК 176, в функции которого входит разработка и поддержание знаменитых стандартов ИСО серии 9000 "Системы менеджмента качества".

В далекой Австралии собралось около 80 специалистов из 25 стран мира, которые обсуждали будущее этих стандартов и общих тенденции в области менеджмента качества.

Именно этому важному вопросу была посвящена деятельность рабочей группы "Будущие концепции" из 32 чел. Группа сконцентрировалась на обсуждении концепций, которые определяют в настоящее время подходы к менеджменту качества, и могут лечь в основу пересмотра ИСО 9001. Не вдаваясь в подробности, просто перечислим их:

1. Финансовые ресурсы организации
2. Коммуникации
3. Время, скорость, реактивность и соответствующие аспекты
4. Принципы менеджмента качества/Лидерство
5. Согласованность с практикой управления бизнесом
6. Включение подхода, основанного на оценке риска
7. Управление жизненным циклом
8. Цепочка поставок
9. Фокус на соответствие продукции
10. Результаты процесса и результативность
11. Прояснение и разграничение многочисленных клиентов организации
12. Инновационный процесс
13. Поддержание инфраструктуры
14. Менеджмент процессов
15. Управление знаниями
16. Компетентность
17. Инструменты качества
18. Структура СМК и отношение с другими стандартами на системы менеджмента
19. Влияние технологии и изменений в информационном менеджменте

Отдельная группа экспертов в составе 12 человек была образована для анализа основополагающих принципов менеджмента качества. В задачи группы входит:

• анализ существующих 8 принципов менеджмента качества
• определение необходимости их пересмотра
• определение необходимости появления новых принципов

Новая брошюра "Принципы менеджмента качества" увидит свет в конце 2011 года.

И, наконец, продолжается опрос пользователей стандарта ИСО 9001 по Интернету. В нем может принять участие каждый желающий. Для этого необходимо зайти на страничку http://www.iso.org/tc176/sc2/ISO9000UserSurvey и далее указать язык опроса – "русский".

На 12 декабря 2010г. получено уже 4142 отзыва из 112 стран (из России – 90). Опрос продлится до конца февраля, и его результаты (отчет выйдет в конце мая 2011 года) лягут в основу технического задания на пересмотр стандарта ИСО 9001. Новая версия стандарта ИСО 9001 предположительно увидит свет в 2015 году.

В декабре 2010 года в Сиднее состоялось очередное заседание подкомитета 2 ИСО/ТК 176, в функции которого входит разработка и поддержание знаменитых стандартов ИСО серии 9000 "Системы менеджмента качества".

В далекой Австралии собралось около 80 специалистов из 25 стран мира, которые обсуждали будущее этих стандартов и общих тенденции в области менеджмента качества.

Именно этому важному вопросу была посвящена деятельность рабочей группы "Будущие концепции" из 32 чел. Группа сконцентрировалась на обсуждении концепций, которые определяют в настоящее время подходы к менеджменту качества, и могут лечь в основу пересмотра ИСО 9001. Не вдаваясь в подробности, просто перечислим их:
 

1. Финансовые ресурсы организации
2. Коммуникации
3. Время, скорость, реактивность и соответствующие аспекты
4. Принципы менеджмента качества/Лидерство
5. Согласованность с практикой управления бизнесом
6. Включение подхода, основанного на оценке риска
7. Управление жизненным циклом 
8. Цепочка поставок
9. Фокус на соответствие продукции
10. Результаты процесса и результативность
11. Прояснение и разграничение многочисленных клиентов организации
12. Инновационный процесс
13. Поддержание инфраструктуры
14. Менеджмент процессов
15. Управление знаниями
16. Компетентность
17.  Инструменты качества
18. Структура СМК и отношение с другими стандартами на системы менеджмента
19. Влияние технологии и изменений в информационном менеджменте

Отдельная группа экспертов в составе 12 человек была образована для анализа основополагающих принципов менеджмента качества. В задачи группы входит:

• анализ существующих 8 принципов менеджмента качества
• определение необходимости их пересмотра
• определение необходимости появления новых принципов
  
  

Новая брошюра "Принципы менеджмента качества" увидит свет в конце 2011 года.
 

И, наконец, продолжается опрос пользователей стандарта ИСО 9001 по Интернету. В нем может принять участие каждый желающий. Для этого необходимо зайти на страничку http://www.iso.org/tc176/sc2/ISO9000UserSurvey и далее указать язык опроса – "русский".
На 12 декабря 2010г. получено уже 4142 отзыва из 112 стран (из России – 90). Опрос продлится до конца февраля, и его результаты (отчет выйдет в конце мая 2011 года) лягут в основу технического задания на пересмотр стандарта ИСО 9001. Новая версия стандарта ИСО 9001 предположительно увидит свет в 2015 году.

Аванесов Е.К.

Сельское хозяйство с самого начала сложно вписывалось в новую экономическую реальность. Затянувшийся переход на новые условия хозяйствования сопровождался потерями, прежде всего кадровыми. И теперь попытки государства поднять отрасль упираются не только в финансовые трудности, но и в первую очередь в острую нехватку специалистов.

Управлять производством на всех его этапах на сельхозпредприятиях зачастую просто некому, тем более решать сложные задачи, рассчитанные на длительную перспективу и долгосрочное инвестирование. В то же время с подачи самых высоких чиновников в стране сельхозпроизводство стали в последние годы называть бизнесом, эффективность которого меряют традиционными для всех существующих видов производства мерками. На эффективности во многом завязаны и меры господдержки, доступность и объемы которой определяются зачастую исключительно результативностью предприятий. Вопросы менеджмента в агробизнесе встали в повестку дня в первую очередь, отодвинув многие другие проблемы на вторые позиции. 

В то же время эксперты единодушны в оценке существующего уровня управления сельхозпредприятиями. Он при таком положении дел крайне невысок. По некоторым оценкам в Приморском крае на 400 действующих сельхозпредприятиях едва ли больше десятка наберется тех руководителей, которые соответствуют всем современным требованиям менеджмента. "Я бы разделил руководителей сельхозпредприятий края на три категории, - говорит начальник отдела сельского хозяйства департамента сельского хозяйства и продовольствия Алексей РАЧЕНКОВ, - во-первых, те, у кого нет потенциальных возможностей быть менеджером, ко вторым я отнес бы тех руководителей, которые грамотны технологически, но не умеют управлять финансами. Для них мало денег - это хорошо, лишь бы хватило на то, чтобы "залатать дырки", но, когда на расчетном счету появляется много денег, возникает вопрос, куда же их потратить. И третья категория руководителей - это те, кто умеют управлять финансами, но плохо разбираются в технологии".

К третьей категории, как правило, относятся те руководители, которые пришли в сельское хозяйство из других сфер деятельности. Они наиболее подготовлены к работе с банками, страховыми компаниями, умеют в полной мере использовать возможности, предусмотренные государственными программами поддержки. Тем не менее эффективность и этих управленцев эксперты оценивают невысоко.

Главная проблема - отсутствие квалифицированных специалистов, что не позволяет выстроить управленческую вертикаль. Эту ситуацию наиболее ярко иллюстрируют созданные в последние годы на территории края холдинги. Крупные объединения, имеющие в структуре различные предприятия, позволяющие выйти с готовым продуктом на конечного потребителя, до сих пор не имеют устойчивого положения.

Один из них - южнокорейский, где управление было выстроено, по мнению специалистов, наиболее удачно, сегодня фактически на грани развала. Достаточно было сменить собственника, чтобы вполне устойчивая структура затрещала по швам. Сегодня судьба его не ясна даже южнокорейским менеджерам, тем более в растерянности оказались русские директора хозяйств, работавшие по найму. Казалось, что именно этот холдинг сумел привлечь наиболее квалифицированных приморских специалистов сельского хозяйства. Но, привыкшие работать в условиях, близких к советским, когда финансы поступали гарантированно стабильно, правда, на этот раз из-за рубежа, теперь в изменившихся условиях, когда необходимо выстраивать самостоятельно экономику вверенных им предприятий, оказались неспособными даже на составление бизнес-планов. Хорошие в принципе исполнители оказались совершенно не готовыми к самостоятельным решениям.

Тем более сложная ситуация на остальных предприятиях, не имевших столь мощной поддержки, к тому же испытывающих недостаток в специалистах. Как результат - такой необходимый элемент управления, как прогнозирование, очень сложно входит в практику сельхозпроизводства. До сих пор рентабельность в хозяйствах считают по факту полученных результатов после реализации произведенной продукции. "Если раньше в хозяйствах были две службы - бухгалтерская и экономическая, то сейчас экономистов в селах, как правило, нет, - говорит и.о. директора института экономики и бизнеса Приморской сельхозакадемии Светлана РЫЖУК. - Остались только бухгалтера. Именно поэтому результаты считают по факту".

Это неизбежно сказывается на результатах работы предприятий. "Один из основных показателей эффективности управления - производительность труда в производстве продукции на один человекодень, - говорит председатель комитета по продовольственной политике ЗС края Сергей СИДОРЕНКО. - Она в сельском хозяйстве очень низкая - 180-200 тыс. руб. в год на одного работника. Это говорит о низком технологическом уровне производства".

Внедрение новых технологий, требующих технического переоснащения предприятий, несомненно, повышает рентабельность производства в разы. Но не только техника решает все проблемы. Сегодня наблюдатели отмечают низкий уровень соблюдения норм агротехнологии. "Теперешние специалисты, работающие в хозяйствах, совершенно не умеют брать в руки карандаш и вспоминать азы агрономии. Сегодня соя у нас в крае может давать 30 центнеров с гектара, она дает в лучшем случае 15. Зерновые могут давать урожай 50 центнеров с га, и у нас есть сегодня хозяйства, которые дают эти 50 центнеров, но в среднем по краю этот показатель равен 17 центнерам. Эти технологические моменты - потенциал увеличения валового производства. Может быть, нам и не нужно увеличивать площади посевов, нужно отработать технологию на имеющихся меньших площадях".

В ближайшее время указом президента предполагается утвердить 8 приоритетных направлений развития науки, технологий и техники, сообщил 13 апреля вице-премьер Сергей Иванов.

Кроме того, будут определены 27 критических технологий, в которых остро нуждается российская экономика. На каждую из них утвердят паспорт, где будут четко отражены позиции основных назначений технологий, области их применения и создаваемые на их основе инновационные продукты и услуги. Все это, пояснил Иванов, позволит сконцентрировать ресурсы государства и бизнеса на конкретных проектах и повысить результативность научного сектора.

Разговор об этом шел на конференции "Инновации и технологическая модернизация" в рамках Недели российского бизнеса, организованной Российским союзом промышленников и предпринимателей. Зашла речь и о госкорпорации "Роснано". Юридическая форма ее существования не имеет большого значения, считает Иванов. Она все равно выполняет задачи, поставленные государством. Однако "Роснано" готова к переходу на новую организационную форму, но все равно чем бы она ни была - госкорпорацией или акционерным обществом - не имеет большого значения. Вопрос не в форме, а в сути, сказал Иванов.

Как известно, "Роснано" отвечает за инновационные продукты, и, по словам Иванова, он сам стоял у истоков ее создания. Вице-премьер отметил, что уже есть первые результаты, то есть реальный продукт. Например, один из заводов в Рыбинске, с которым активно работает "Роснано", уже готов выпускать режущие инструменты, а также различные сверла с так называемым нанопокрытием. Они имеют такое напыление, что их очень трудно затупить и можно использовать значительно дольше, чем обычные сверла.

Иванов подчеркнул, что на эти инструменты уже существуют заказы. Кроме этого, в этом году еще ряд предприятий, которые софинансирует "Роснано", начнут выпускать вполне осязаемую рыночную продукцию. И во всех этих случаях выбран абсолютно правильный принцип инвестирования. Напомним, что госкорпорация не имеет права вкладывать в проект более 50 процентов от его стоимости.

Затронул вице-премьер и вопрос о деятельности госкорпорации "Банка развития и внешнеэкономической деятельности". По его мнению, Внешэкономбанк должен действовать как институт развития, но из-за кризиса на него стали возлагать новые функции, а не только финансирование высокотехнологичных отраслей, констатировал Иванов. И напомнил, что государство в условиях бюджетного дефицита увеличивает вложения в инновации, а вот частные инвесторы очень скромно вкладывают свои деньги в нововведения.

Он усматривает опасность в том, что сокращение участия бизнеса в финансирование научных разработок может привести к потере связи этих разработок и реальных потребностей экономики. Поэтому бизнесу необходимо участвовать в формировании тем научных разработок и в дальнейшем финансировании исследований. В том числе и в рамках федеральных целевых программ.

На данный момент они реализуются по пяти приоритетным направлениям, в том числе и в энергетике. В 2009 году бюджетное финансирование различных контрактов в рамках программ составило почти 12 миллиардов рублей. Программы разрабатывают и более 800 различных организаций.

Однако без трех ключевых элементов невозможно развитие инновационной системы, в том числе и в России:

• генерация знаний,
• выпуск высокотехнологичной продукции
• коммерциализация результатов научной деятельности.

К сожалению, на данный момент баланса между этими ключевыми элементами пока нет. По мнению Иванова, коммерциализация по-прежнему остается проблемным вопросом, так как бюджетные средства в основном вкладываются в науку и производство.

26 ноября 2009 года в ТПП Нижегородской области успешно завершился инспекционный контроль системы менеджмента качества, начавшийся 24 ноября. Таким образом, широкий спектр услуг нижегородскому бизнесу, традиционно оказываемый Палатой, получил подтверждение качества на уровне международных стандартов.

26 ноября 2009 года в ТПП Нижегородской области успешно завершился инспекционный контроль системы менеджмента качества, начавшийся 24 ноября. Таким образом, широкий спектр услуг нижегородскому бизнесу, традиционно оказываемый Палатой, получил подтверждение качества на уровне международных стандартов.

Внешний аудит был проведен специалистами Органа по сертификации систем менеджмента качества ТПП Саратовской области. По словам председателя комиссии, эксперта по сертификации систем качества в системе ГОСТ Р Александра Даниленко, грамотно и успешно работающая система менеджмента в Палате позволяет получить целый ряд преимуществ: повысить управляемость организации, конкурентоспособность и качество услуг, снизить издержки, сделать ТПП ориентированной на членов Палаты, клиентов и партнеров.

Специалисты органа по сертификации при проведении аудита СМК оценили результативность предпринятых сотрудниками Палаты во главе с высшим руководством мер по совершенствованию своей системы, а также провели контроль СМК, действующей в ТПП НО, применительно к оказанию услуг по 17 видам деятельности. По результатам проверки заявленная область применения и качество выполняемых услуг признаны соответствующими требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

В мае 2010 года запланировано проведение ресертификации системы качества в ТПП.

ДЛЯ СПРАВКИ:

С целью контроля и повышения качества всех видов оказываемых услуг в 2006 году ТПП НО сертифицирована по Системе менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000). Этому предшествовала кропотливая работа - была разработана соответствующая документация, проведено детальное описание процессов во всех структурных подразделениях палаты, специалисты Палаты прошли специальное обучение. Необходимость этой работы не вызывает сомнения. Качество работы Палаты - залог ее процветания. Система качества нацелена на подлинное решение проблем качества, то есть на удовлетворение требований потребителей, что и является одной из главных задач торгово-промышленных палат.

Сегодня ТПП Нижегородской области оказывает 17 видов услуг, в том числе экспертиза и сертификация, оценочная деятельность, услуги по развитию внешнеэкономических и межрегиональных связей, проведение выставок, конференций и семинаров, юридические услуги, третейский суд, центр делового образования, информационные услуги.

Пресс-служба ТПП Нижегородской области

26 ноября 2009 года в ТПП Нижегородской области успешно завершился инспекционный контроль системы менеджмента качества, начавшийся 24 ноября. Таким образом, широкий спектр услуг нижегородскому бизнесу, традиционно оказываемый Палатой, получил подтверждение качества на уровне международных стандартов.

Внешний аудит был проведен специалистами Органа по сертификации систем менеджмента качества ТПП Саратовской области. По словам председателя комиссии, эксперта по сертификации систем качества в системе ГОСТ Р Александра Даниленко, грамотно и успешно работающая система менеджмента в Палате позволяет получить целый ряд преимуществ: повысить управляемость организации, конкурентоспособность и качество услуг, снизить издержки, сделать ТПП ориентированной на членов Палаты, клиентов и партнеров.

Специалисты органа по сертификации при проведении аудита СМК оценили результативность предпринятых сотрудниками Палаты во главе с высшим руководством мер по совершенствованию своей системы, а также провели контроль СМК, действующей в ТПП НО, применительно к оказанию услуг по 17 видам деятельности. По результатам проверки заявленная область применения и качество выполняемых услуг признаны соответствующими требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

В мае 2010 года запланировано проведение ресертификации системы качества в ТПП.

ДЛЯ СПРАВКИ:

С целью контроля и повышения качества всех видов оказываемых услуг в 2006 году ТПП НО сертифицирована по Системе менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000). Этому предшествовала кропотливая работа - была разработана соответствующая документация, проведено детальное описание процессов во всех структурных подразделениях палаты, специалисты Палаты прошли специальное обучение. Необходимость этой работы не вызывает сомнения. Качество работы Палаты - залог ее процветания. Система качества нацелена на подлинное решение проблем качества, то есть на удовлетворение требований потребителей, что и является одной из главных задач торгово-промышленных палат.

Сегодня ТПП Нижегородской области оказывает 17 видов услуг, в том числе экспертиза и сертификация, оценочная деятельность, услуги по развитию внешнеэкономических и межрегиональных связей, проведение выставок, конференций и семинаров, юридические услуги, третейский суд, центр делового образования, информационные услуги.

Как показывает практика, вопросы корректирующих и предупреждающих действий вызывают повышенный интерес, т.к. далеко не все ясно. И если с КД хотя бы понятно, что они предпринимаются после того, как несоответствия зафиксированы, то что такое «потенциальные несоответствия» и как оценивать результативность устранения их причин – предмет дискуссий.

Здравствуйте, Андрей Владимирович. ... А началось все с того, что я стала перечитывать нашу процедуру "Предупреждающие действия" и прочитала там такие фразы: "ПД расцениваются как результативные, если за анализируемый период не были выявлены несоответствия, которые ранее расценивались как потенциальные. ПД расцениваются как нерезультативные, если за анализируемый период были выявлены несоответствия, которые ранее расценивались как потенциальные" и я задумалась о том, справедливы ли эти утверждения. По первой фразе я подумала, ну и что, что потом не были выявлены, если они не выявлены, это же не значит, что их нет, может, они и есть, просто о них никто не знает, и нельзя в таком случае утверждать, что ПД результативны.

[Мысль понятна и аналогична подходу «Отсутствие жалоб не означает отсутствие недовольства». Но в данном случае он не работает. Как шутят (с долей шутки) медики, совершенно здоровых людей не существует. Но лечат только те болезни, которые себя проявили тем или иным образом, т.е. те, негативные последствия которых мы зафиксировали. Так и с несоответствиями: если наши механизмы слежения за ними дали нулевой результат, мы считаем, что несоответствий нет, даже если интуитивно и чувствуем, что что-то упустили. Тогда надо совершенствовать механизм мониторинга]

А по второй фразе я подумала, что несоответствия могут быть вызваны разными причинами, и если ПД устранило одну причину, а несоответствие появилось по другой, то нельзя сказать, что ПД нерезультативны.

[Абсолютно верное замечание! Если мы на стройке надели каску, защищаясь от падающих предметов, то получение травмы от торчащего из земли штыря никоим образом не говорит о том, что надевание каски было нерезультативным]

Потом я задумалась, а можно ли вообще увязывать результативность ПД с ВЫЯВЛЕННЫМИ в дальнейшем несоответствиями. Ведь именно так оценивается результативность КД, а не ПД. Как же тогда оценивать результативность ПД? Ну и на этом этапе я уже окончательно поняла, что я ничего не понимаю, и решила обратиться за помощью, чтоб хоть как-то прояснить ситуацию…

Добрый день, Светлана. Ваши сомнения в корректности формулировки совершенно обоснованы! Чтобы Вам во всем точно разобраться, давайте сначала немного, что называется, теории. КД и ПД по сути своей одинаковы, за исключением: 1) данных для анализа причин и 2) методов анализа. Т.к. при разработке КД мы уже имеем фактические данные о том, что не так, то мы устанавливаем причины, почему это произошло. А когда речь идет о ПД, то у нас таких данных нет. А что есть? Данные о схожих ситуациях, которые были когда-то у кого-то другого. Иными словами, мы, при разработке ПД, анализируем не реальную ситуацию, а воображаемую. При этом для построения этой воображаемой ситуации используем накопленный опыт (как свой, так и чужой). Простейший пример: мы говорим ребенку "Не подходи близко к огню - обожжешься". Он еще не подошел, но мы-то знаем, что будет, если... Конечно, с ПД посложнее, чем с предупреждением ребенка. Но смысл, думаю, понятен? Что не так в приведенных формулировках? Вы совершенно точно обратили внимание, что и КД, и ПД устраняют причины несоответствий и, стало быть, результативными мы их можем считать, если не зафиксируем несоответствий, возникших по причине, которую мы хотели устранить. Ведь даже одно и то же несоответствие может возникать по разным причинам. Смотрите, у Вас сейчас должна вырисовываться стройная картина постепенного совершенствования системы. 1. Зафиксировали несоответствие - если КД, или определили риск (на основе прошлого опыта) - если ПД. 2. Разработали мероприятия, устраняющие причину несоответствий или причину рисков. 3. Выполнили их. 4. Через какое-то время посмотрели статистику: проявила себя эта причина? Если нет, то наши действия были результативны. 5. Устранив одну причину, мы, имея все же несоответствия, анализируем и устраняем другую. И так шаг за шагом. К чему это ведет? К тому, что Ваша система становится все более сложной, потому, что в ней появляются механизмы, предотвращающие возникновение все больших причин для несоответствий. Вот почему у зрелых организаций всегда сложные системы менеджмента, а у стартующих - простые. Тем, кто начинает, важно защититься от нескольких критически значимых рисков и все - этого пока вполне достаточно. Но по мере развития организация будет выявлять проблемы и риски и усложнять свою систему менеджмента.

Андрей Владимирович, можно, я подробно распишу пример с огнем и ребенком? У меня есть к Вам один уточняющий вопрос по теории, я его сформулировала в конце примера. Итак, субботник. В уборке территории участвуют: дети, учитель и дворник. Каждый выгребает из-под кустов мусор и каждый стаскивает свой мусор в костер. При этом есть четкое требование "ребенок не должен обжигаться". Потенциальное несоответствие - ребенок находится от костра на расстоянии менее 1 метра.

[Не совсем так. Потенциальное несоответствие – «ребенок обжегся». Нахождение ближе 1 м к огню – это условие, при котором несоответствие может произойти, условие, повышающее вероятность нежелательного события.]

Анализируем ситуацию. Самое первое, что так и хочется сделать - это поставить ограждение в радиусе 1 метр.

[Т.е. мы стремимся создать условия, снижающие риск.]

Задаемся вопросом, а гарантирует ли нам это, что ни один ребенок не приблизится к огню менее, чем на 1 метр? Нет, не гарантирует. Центр работ переместится на другой конец участка и там разведут второй костер. Значит, дело не в ограждении, а в том, что система управления субботником построена таким образом, что допускает потенциальное несоответствие, у ребенка есть возможность близко подойти к костру.

[Совершенно точно!]

Меняем систему. Снабжаем детей только граблями и вменяем им в обязанности только выгребать мусор, а дворника и учителя снабжаем только тачкой и вменяем им в обязанность только складировать образовавшийся мусор в тачку и кидать его в костер.

[Т.е. мы выстраиваем распределение ответственности так, чтобы снизить риск несоответствия!]

Гарантирует это, что ребенок не подойдет к огню? Да, потому что ему теперь совершенно незачем там быть, сколько бы костров не развели, и в каких угодно местах. Андрей Владимирович, скажите, пожалуйста, по этому примеру, правильно ли я теперь понимаю? Вопрос по теории у меня вот по этой части Вашего предыдущего сообщения: " ... результативными мы их можем считать, если не зафиксируем несоответствий, возникших по причине, которую мы хотели устранить" меня здесь смущает слово "возникших" Если мы рассматриваем ПД, то и при оценке их результативности надо учитывать (фиксировать) наличие именно потенциальных несоответствий, или все-таки уже возникших? Т.е применительно к примеру, что мы должны считать при оценке результативности ПД: количество обожженных детей или количество детей, зафиксированных на расстоянии менее 1 метра?

[Кстати, замечательный и позволяющий заглянуть в глубину системы менеджмента вопрос! Первое. Когда мы говорим о результате (результативности), то мы будет смотреть на наличие ожогов, ибо именно их отсутствие и есть тот результат, к которому мы стремимся. Но! Когда мы проанализировали возможные риски и создали правила, которые снижают эти риски (в том числе и запрет детям быть ближе 1 м к огню), то мы, проводя «внутренний аудит» на субботнике, будет смотреть, соблюдаются ли наши правила. Нахождение ребенка ближе 1 м к огню означает нарушение правила (требования), т.е. несоответствие. Т.о. становится очевидным, что есть два типа несоответствий: результата и действий, или продукта и процесса. ПД в СМК направлены на устранение несоответствий процесса. Но есть одно условие, которое не надо забывать: соответствующий процесс должен быть результативным. Это означает, что точное выполнение заданных нами правил должно приводить к отсутствию ожогов у детей. И вот здесь полезна та табличка, которую я где-то уже публиковал. Она показывает, что для проектировщика и улучшателя системы крайне важно, чтобы правила выполнялись в полном объеме. Полный же ответ на вопрос Светланы звучит так. При оценке результативности ПД мы должны считать число детей, получивших ожоги. Это именно то негативное обстоятельство, которое должна предупредить наша система. А далее анализ по той самой табличке. Если несоответствие результата произошло при полном и точном выполнении наших правил, то это сигнал нам о том, что мы не все предусмотрели, наши правила несовершенны. Если же наличие ожогов зафиксировано на фоне несоблюдения правил, то вот это самая для нас сложная ситуация, ибо она ничего не говорит нам о правильности или неправильности нашей системы. Вот почему так важно строго выполнять предписанные правила. Иначе теряется возможность их улучшения]

Света, спасибо за хороший пример и замечательный анализ. Вы совершенно верно мыслите. Имеем требование: дети не должны обжечься. Далее анализируем причины, по которым это может произойти. 1. Дети подойдут близко к костру. 2. Кто-то может зажечь палку и таскать ее горящей, создав угрозу. 3. Дети могут сами развести костер. Мы этот анализ делаем ДО мероприятия. Допустим, никаких причин нам больше в голову не пришло и мы теперь продумываем действия, которые не дадут "сработать" этим причинам. 1. Дети только собирают мусор в кучи. От куч к костру его носят взрослые. 2. У каждого костра постоянно должен находиться хотя бы один взрослый. 3. Один взрослый будет ответственным за то, чтобы не появилось огня в неустановленном месте. В ходе мероприятия мы фиксируем все случаи обжигания (если они есть). Затем, после мероприятия, анализируем причины происшедшего. Есть два варианта: 1) несоответствия были (кто-то обжегся) и 2) несоответствий не было. В первом случае пока говорить о результативности ПД рано: мы не знаем причин, по которым кто-то обжегся. Здесь также два варианта: 1) это причина из тех, что мы предусматривали (один из детей, забывшись, понес мусор в костер, а не в кучу и взрослый не успел его остановить), 2) это иная причина, которую мы не рассматривали (взрослый выбросил окурок на промасленную ветошь, она загорелась и обожгла стоявших рядом детей). В первом случае мы должны признать наши ПД нерезультативными, т.к. они не устранили причину (ребенок оказался вблизи костра). Во втором случае, несмотря на то, что несоответствие было зафиксировано, ПД были результативны - причина была другая. Света, теперь, думаю, Вы понимаете, какую важнейшую роль при ПД/КД играет классификация и анализ причин. ... Это сродни "как вы яхту назовете, так она и поплывет". Соответственно, какие причины выделите, так КД/ПД и построите. Неверная классификация причин приведет к неверным действиям. Те три причины, что я определил в начале, на самом деле далеко не свободны от критики. Если бы мы всерьез решали такую задачу, то я бы выделил иные причины. Но для учебного примера они вполне подходят.

Андрей Владимирович, спасибо Вам огромное. Знаете, я работаю менеджером по качеству уже почти 4 года, а об этом так как-то все вскользь, не задумывалась. А это на самом деле так интересно! А в разделе "случаи из практики" никто не описал ни одного случая, удивительно! Буду теперь думать над реальными, а не воображаемыми ситуациями, буду учится видеть потенциальные несоответствия и думать над их причинами (!), и обязательно опишу в "случаях из практики". Кстати, книгу Андерсена скачала, буду читать, еще раз большое Вам спасибо.

Редакция WQ благодарит авторов за предоставленный материал.

Источник

В системах менеджмента качества (СМК) организаций документооборот является неотъемлемой частью. Результативность действий организации во многом определяется наличием документов, адекватно описывающих процессы организации, а также документов, отражающих состояние организации, в частности в области менеджмента качества.
Требования к документации в системе СМК определяются необходимостью передачи целей на нижние уровни, идентификации проблем, согласованности действий и предоставления объективных доказательств полученных результатов [2].

Основной принцип СМК: нужный документ в нужное время в нужном месте.
Согласно стандарту ИСО наличие процедуры по управлению документацией является обязательным требованием и подразумевает: постановку цели, для чего нужна документация, установление плана действий по управлению документами и распределение ответственности, выполнение этих действий, проверку результатов на предмет соответствия требованиям, проведение улучшающих действий [1].

Цель управления документацией – обеспечить гарантированное применение на каждом рабочем месте только актуализированных документов.

Пирамида документов СМК

Документация СМК – это документы, которые определяют построение, функционирование и улучшение системы. Различают: предписывающие документы, которые описывают план и порядок выполнения деятельности или процесса, либо содержат требования к продукции или технологии ее изготовления, испытания, контроля; подтверждающие документы, показывающие степень выполнения установленных требований [4].

Эффективно работающая СМК содержит несколько уровней документации. Процедура управления документацией в системе менеджмента качества распространяется на:

1. основные внутренние документы: политика в области качества и цели в области качества, руководство по качеству, планы качества, документированные процедуры, записи по качеству, организационно-распорядительная документация;
2. вспомогательные внутренние документы: рабочие инструкции, технологические и нормативные документы;
3. документы внешнего происхождения: государственные и отраслевые стандарты, руководящие документы, нормативная и технологическая документация внешнего происхождения [2].

Таким образом, выстраивается документация СМК, которую чаще всего представляют в виде пирамиды. Описание процессов и операций позволяет составить основу для документирования системы менеджмента качества.

Вся документация управляется согласно документированной процедуре «Управление документацией»[1].

Разработка документации

Для создания документации СМК в научной медицинской библиотеке СибГМУ в качестве базового уровня использовались существующие документы: организационно-распорядительная документация, нормативная, технологическая и методическая документация, законодательная база, документы по стратегическому и оперативному планированию. Предварительно был проведен анализ всех имеющихся документов.
После выделения четырех основных технологических процессов библиотеки и оформления их графических моделей, необходимо было описать эти процессы. Поэтому разработка документированных процедур (ДП), описывающих процессы и их взаимодействие, стала следующей важнейшей практической задачей.

Документированные процедуры разрабатывались руководителями основных процессов (разработчики ДП) на основе графических моделей процессов. Был предложен единый алгоритм описания всех процессов, поскольку любой процесс имеет вход, выход, владельца, участников и ресурсы.

Документированная процедура представляет собой текстовое описание каждого процесса так, как он реализуется в действительности, и включает следующие разделы: Цель, Область действия, Понятия и сокращения, Ответственность и полномочия, Порядок работы, Ссылки, Документированные формы. Главный принцип ДП: документ должен только напоминать персоналу как надо работать [4].

В результате созданы следующие документированные процедуры:

1. ДП «Комплектование библиотечного фонда» описывает алгоритм анализа обеспеченности вуза библиотечно-информационными ресурсами, определяет порядок выявления, отбора, заказа и получения документов в фонд библиотеки.
2. ДП «Библиотечная обработка документов и организация СПА» определяет порядок учета, индексирования документов, формирования библиографического описания, технической обработки документов и карточек, расстановки каталожных карточек, редактирования справочно-поискового аппарата, оформления акта на списание документов, утерянных читателями, исключение документов.
3. ДП «Организация фонда» описывает организацию, хранение и рациональное размещение библиотечного фонда для оперативного обслуживания пользователей, а так же определяет порядок проверки, редактирования, восстановления документов. Описывает процессы выявления документов на предмет изъятия из фонда.
4. ДП «Предоставление информационно-библиотечных услуг» определяет порядок регистрации, консультирования и информирования читателей; организации образовательных мероприятий; приема и выполнения запросов, в том числе по МБА; выдачи и приема документов, в том числе взамен утерянных; работы с читательской задолженностью, анализа читательских отказов.

Для уточнения отдельных процессов выделены тринадцать подпроцессов, разработаны графические модели и составлены документированные процедуры. Например, такие как:

1. ДП «Формирование БД «MedArt»;
2. ДП «Авторитетный контроль»;
3. ДП «Книгообеспеченность»;
4. ДП «Реализация литературы в киосках «Медицинская книга».

В ходе работы над составлением документированных процедур их основные положения были стандартизированы и использованы в качестве исходных для должностных рабочих инструкций на сотрудников. Должностные рабочие инструкции в данном случае рассматриваются как процедуры более низкого уровня. В них закреплены функциональные обязанности, права, ответственность сотрудников, занимающих определенную должность, и порядок работы в тех процессах, в которых они непосредственно участвуют.

Следующим шагом для детального изложения или уточнения процесса (операций) стало планирование, разработка новых и корректировка существующих рабочих (технологических) инструкций (РИ).

Рабочие инструкции устанавливают каким образом выполняются процессы, описывают простейшие операции, представлены в виде алгоритмов, текстовых описаний. Рабочие инструкции написаны в расчете на нового сотрудника. Находятся на рабочих местах у непосредственных исполнителей, четко определяют действия сотрудников библиотеки. Также для отражения специальных требований к отдельным операциям используются действующие технологические и инструктивно-методические документы, такие как шаблоны на каталогизацию различных видов документов, правила определения ключевых слов.

Гарантией подтверждения выполняемых действий на рабочих местах выступают Записи по качеству (Формы), которые фиксируют выполнение действий и доказывают выполнение процессов – все формуляры, бланки для ведения записей в процессе выполнения работ, формы статистического учета, отчетные документы (бланк-заказ, реестр поставщиков, отчет по реализации литературы, акт списания, авансовый отчет, договор на библиотечно-библиографическое обслуживание, тетрадь учета платных услуг, отчет работы отдела за год).

На этапе разработки все документы согласовывались с сотрудниками, ответственными за выполнение процессов. После сбора предложений и замечаний от заинтересованных сторон проводился анализ полученной информации, в документ вносились необходимые изменения. В некоторых случаях изменения затрагивали последовательность выполнения операций, тогда вносились поправки в графические модели процессов.
После утверждения каждому документу присвоен идентификационный номер (например, ДП НМБ А.1.01 Комплектование фонда) и статус официального документа.

При распределении документов в соответствующие подразделения используется лист рассылки. Каждый документ имеет гриф «контролируемый» красного цвета и номер экземпляра. Это позволяет контролировать использование только последних версий документов и исключить использование устаревших. Полный пакет документации в оригинале находится у директора библиотеки, копии – у уполномоченного по качеству. Вся документация СМК имеет электронный вариант.

На сегодняшний день документация СМК научно-медицинской библиотеки СибГМУ, разработанная в соответствии с планом внедрения СМК, содержит 17 документированных процедур, 58 рабочих инструкций на технологические процессы, 48 форм для записей по качеству. Кроме этого пересмотрены положения всех структурных подразделений библиотеки, утверждены 17 должностных инструкций, в соответствии с должностями по штатному расписанию библиотеки и рабочие инструкции персонально на каждого сотрудника.

В документацию системы менеджмента качества вошли и такие новые документы, как положения о сохранности фондов, системе каталогов, о технологическом совете и другие.
Создание первоочередных документов СМК способствовало разработке обязательных документов системы, требуемых стандартом ИСО, – миссии НМБ СибГМУ, политики и целей в области качества, перспективного плана развития библиотеки на 2007-2011гг.

В дальнейшем предстоит работа по подготовке и написанию шести обязательных процедур:

• управление документацией,
• управление записями по качеству,
• управление несоответствиями,
• корректирующие действия,
• предупреждающие действия,
• проведение внутренних аудитов.

Главный документ системы менеджмента качества - руководство по качеству, где описывается вся система, разрабатывается последним и представляет собой описание взаимодействия процессов, включая карту процессов, что позволяет проверить полноту и выполнение всех требований ИСО и жизнестойкость перспективных идей руководства [2, 3, 4].

Основные требования к документации

Работа по управлению документацией включает: планирование выпуска или изменения документа; разработку и обеспечение адекватности до издания; согласование и утверждение; выпуск и идентификацию; рассылку и обеспечение доступа; усовершенствование; хранение; аннулирование и изъятие.
Логика построения документов:
1. Документирование – это всего-навсего отражение процессов.
2. Информация упоминается только один раз, а в остальных местах – только ссылки.
Принцип написания документации СМК: необходимо записывать то, что делаешь и необходимо делать то, что записано.
Документация должна периодически анализироваться и при необходимости пересматриваться в соответствии с процедурой управления документацией. Бездумная разработка всевозможных инструкций сковывает практическую работу.
Основные требования к документации: системность, функциональная полнота, адекватность, идентифицируемость, адресность, простота, актуализированность.
Критерий правильности документа: документ можно использовать для обучения вновь принятых сотрудников без дополнительных пояснений.

Очевидно, что наличие в библиотеке утвержденной документации СМК придает системе официальный статус и делает ее видимой и «прозрачной» как для пользователей, так и для аудиторов.
Благодаря документированным процедурам и рабочим инструкциям сотрудники имеют возможность знать весь процесс от начала до конца, по разработанным формам строится четкая запись всех результатов работы.
Если требования к документации по ИСО выполнены, то в результате должно получиться точное руководство по качеству и хорошие процедуры, адекватно описывающие как все функции в системе взаимодействуют между собой.

Литература:

1. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования [Текст]. - М.: Издательство стандартов, 2001. - 26 с.
2. Маликова, М.В. Управление документацией системы менеджмента качества [Текст] / М.В. Маликова // Технологии качества жизни. – 2002. – Т.2. - № 1. – С. 45-64.
3. Размарилова, Н.И. Создание и сертификация системы менеджмента качества в библиотеке в соответствии с международным стандартом ИСО 9001:2001 / Н.И. Размарилова // Библиотечное партнерство для информационного развития : материалы VI-й Международной научно-практической конференции / под ред. Г.С. Ерохиной. – Томск : изд-во Томского ун-та, 2005. – С. 133-140.
4. Чуприкова, Н.Т. Роль документации системы менеджмента качества в повышении эффективности технологической деятельности библиотеки [Текст] / Н.Т. Чуприкова, Н.И. Размарилова // Информационные технологии, компьютерные системы и издательская продукция для библиотек : тез. докл. конф. – М. : ГПНТБ России, 2004. – С. 224-228.

Научно-медицинская библиотека СибГМУ
Открытый медицинский клуб

В данной статье представлены комментарии к пунктам стандарта ИСО 9001:2008.

1. Введение

При пересмотре стандартов семейства ИСО 9000 наиболее важными целями были две:

a) разработка упрощенного комплекта стандартов, которые в равной степени будут применимы как к малым, так и к средним и большим организациям, и

b) чтобы объем и степень детализации требуемой стандартами документации в большей степени соответствовали желаемым результатам функционирования процессов организации.

Стандарт ИСО 9001:2008 «Системы менеджмента качества – Требования» достиг этих целей, и задача этого дополнительного руководства - объяснить смысл той части этого нового стандарта, которая относится к документации.

В ИСО 9001:2008 значительно снижены требования к документации, и он является гораздо менее предписывающим, чем редакция этого стандарта от 1994 года. Он предоставляет организации больше гибкости в выборе способа документирования своей системы менеджмента качества (СМК). Это позволяет каждой отдельной организации разрабатывать минимальное количество документации, необходимой для того, чтобы демонстрировать эффективное планирование, функционирование и управление ее процессами, а также внедрение и постоянное улучшение результативности ее СМК.Особо обращаем внимание на то, что ИСО 9001 требует (и всегда требовал) «документированную систему менеджмента качества», а не «систему документов».

2. Что является "документом"? - Определения и ссылки

Некоторыми основными целями документации организации, вне зависимости от того, внедрила она официально СМК или нет, является следующие:

а) Распространение информации как инструмент для передачи и обмена информацией. Тип и объем документации будет зависеть от характера продукции и процессов организации, степени формализации систем коммуникации и уровня коммуникационных навыков внутри организации, а также от культуры организации.

б) Доказательство соответствия предоставление доказательств, что то, что планировалось, было действительно сделано.

в) Распространение знаний чтобы распространять и сохранять опыт организации. Типичным примером могут быть технические условия (спецификации), которые могут использоваться в качестве базы для проектирования и разработки новой продукции.

Перечень обычно используемых терминов, относящихся к документации, представлен в Приложении А (термины взяты из ИСО 9000:2008). Следует подчеркнуть, что согласно пункту 4.2 Требования к документации ИСО 9001:2008 документы могут быть на носителе любой форме или типа, при этом в определении термина "документ" в пункте 3.7.2 ИСО 9000:2005 даются следующие примеры носителей:

• бумага
• магнитный носитель
• электронный или оптический компьютерный диск
• фотография
• эталонный образец

Для дальнейшего руководства пользователи могут также обратиться к ISO/TR 10013 «Руководящие указания для документации систем менеджмента качества».

3. Требования ИСО 9001:2008 к документации

Раздел 4.1 Общие требования

ИСО 9001:2008 требует, чтобы организация «создала, документировала, внедрила и поддерживала в рабочем состоянии систему менеджмента качества, а также постоянно повышала ее результативность в соответствии с требованиями данного международного стандарта».

Раздел 4.2.1 Общие положения объясняет, что документация по системе менеджмента качества должна включать:

a) документально оформленные заявления о политике в области качества и целях в области качества

b) руководство по качеству

c) документированные процедуры, требуемые данным международным стандартом

d) документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, функционирования и управления ее процессами, и

e) записи, требуемые данным международным стандартом.

Примечания 1 после раздела 4.2.1 поясняют, что в тех случаях, когда стандарт конкретно требует "документированную процедуру", процедура должна быть создана, документирована, внедрена и поддерживаться в рабочем состоянии. Здесь также подчеркивается, что объем документации СМК может отличаться в одной организации от другой в зависимости от:

• размера организации и видов деятельности

• сложности процессов и их взаимодействия между собой, и

• компетентности персонала.

 Все документы, которые являются частью СМК, должны управляться согласно раздела 4.2.3 ИСО 9001:2008, или, в случае записей, являющихся особым видом документов, согласно раздела 4.2.4.

[pagebreak]

4. Руководство по разделу 4.2 ИСО 9001:2000

Следующие комментарии предназначены для того, чтобы помочь пользователям ИСО 9001:2008 понять смысл общих требований к документации данного международного стандарта.

a) Документально оформленные заявления о политике и целях в области качества:

• Требования к политике в области качества определены в разделе 5.3 ИСО 9001:2008. Документированная политика в области качества должна управляться согласно требованиям раздела 4.2.3. Некоторым организациям, которые, может быть, впервые пересматривают свою политику в области качества, для того чтобы удовлетворять требованиям ИСО 9001:2008, необходимо будет уделить особое внимание разделам 4.2.3 (c), (d) и (g).

• Требования к целям в области качества определены в разделе 5.4.1 ИСО 9001:2008. Эти документированные цели в области качества также подчиняются требованиям к управлению документами раздела 4.2.3.

b) Руководство по качеству

• Раздел 4.2.2 ИСО 9001:2008 устанавливает минимальное содержание для руководства по качеству. Выбор формата и структуры руководства является решением самой организации, и будет зависеть от ее размера, уровня культуры и сложности. Некоторые организации могут решить использовать руководство по качеству для других целей, помимо тех, которые связаны с просто документированием СМК.

• Небольшая организация может посчитать подходящим для себя включить в одно руководство по качеству полное описание всей своей СМК, включая все документированные процедуры, требуемые стандартом.

• Крупным и транснациональным организациям могут потребоваться несколько руководств на глобальном, национальном или региональном уровнях, и более сложная иерархия документации.

• Руководство по качеству является документом, который должен управляться согласно требованиям раздела 4.2.3.

c) Документированные процедуры:

ИСО 9001:2008 непосредственно требует, чтобы организация имела "документированные процедуры" для следующих шести видов деятельности:

• 4.2.3 Управление документами

• 4.2.4 Управление записями

• 8.2.2 Внутренний аудит

• 8.3 Управление несоответствующей продукцией

• 8.5.2 Корректирующие действия

• 8.5.3 Предупреждающие действия

• Эти документированные процедуры должны управляться согласно требованиям раздела 4.2.3.

• Некоторые организации могут посчитать более удобным для себя объединение процедур по нескольким видам деятельности в одну документированную процедуру (например, корректирующие действия и предупреждающие действия). Другие могут решить документировать деятельность, используя более чем одну документированную процедуру (например, внутренние аудиты). И то, и другое является приемлемым.

• Некоторым организациям (особенно большим организации или организациям с достаточно сложными процессами), для того чтобы внедрить эффективную СМК, могут потребоваться дополнительные документированные процедуры (особенно в отношении процессов создания продукции).

• Другим организациям могут потребоваться и дополнительные процедуры, однако размеры и/или уровень культуры организации могут позволить ей эффективно внедрить такие процедуры без их обязательного документирования. Вместе с тем, чтобы продемонстрировать соответствие ИСО 9001:2008, организация должна быть в состоянии предоставить объективные доказательства (не обязательно документированные) того, что ее СМК внедрена эффективно.

d) Документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, функционирования и управления ее процессами:

• Для того чтобы продемонстрировать эффективное внедрение своей СМК, организации может потребоваться разрабатывать документы, отличающиеся от документированных процедур. При этом единственными документами, конкретно упомянутыми в ИСО 9001:2008, являются:

• Политика в области качества (раздел 4.2.1.a)
• Цели в области качества (раздел 4.2.1a)
• Руководство по качеству (раздел 4.2.1.b)
• документация, включая записи, определенная организацией как необходимая для гарантии результативного планирования, выполнения и управления своих процессов (раздел 4.2.1.d)

• Существует несколько требований ИСО 9001:2008, при реализации которых организация могла бы добавить ценность к своей СМК и демонстрировать соответствие путем подготовки некоторых других документов, несмотря на то, что стандарт конкретно их не требует. Примерами таких документов могут быть:

• Карты процессов, блок-схемы процессов и/или описания процессов

• Организационные схемы

• Технические условия

• Рабочие инструкции и/или инструкции по проведению испытаний

• Документы, описывающие внутреннюю коммуникацию

• Производственные планы-графики

• Перечни допущенных поставщиков

• Планы проведения контроля и испытаний

• Планы качества

• Все такие документы должны в соответствии с областью применения управляться согласно требованиям раздела 4.2.3 и/или 4.2.4.

e) Записи:

• Примеры записей, непосредственно требуемых ИСО 9001:2008, даны в Приложении Б.

• Организации вправе создавать для себя другие записи, которые могут быть необходимы для того, чтобы демонстрировать соответствие своих процессов, продукции и системы менеджмента качества.

• Требования к управлению записями отличаются от требований к управлению другими документами - все записи должны управляться согласно требованиям раздела 4.2.4 ИСО 9001:2008.

5. Организации, готовящиеся к внедрению СМК

Следующие комментарии могут быть полезными для организаций, которые находятся в процессе внедрения СМК и желают удовлетворять требованиям ИСО 9001:2008.

• Для организаций, которые находятся в процессе внедрения или еще только собираются внедрить СМК, новый стандарт ИСО 9001:2008 особо подчеркивает значение процессного подхода, который включает в себя: 

Организациям, желающим продемонстрировать соответствие требованиям ИСО 9001:2008 с целью сертификации/регистрации, по контрактным или другим причинам, важно помнить о необходимости предоставления доказательств эффективного внедрения СМК.

• Организации могут быть способны демонстрировать соответствие, не нуждаясь в создании объемной документации.

• Для того чтобы заявить соответствие ИСО 9001:2008, организация должна предоставить объективные свидетельства результативности своих процессов и своей системы менеджмента качества. Раздел 3.8.1 ИСО 9000:2005 определяет «объективное свидетельство» как «данные, подтверждающие существование или истинность чего-либо» и отмечает, что «объективное свидетельство может быть получено путем наблюдения, измерения, испытания или другими способами».

• Объективные свидетельства не обязательно зависят от существования документированных процедур, записей или других документов, кроме тех случаев, которые непосредственно указаны в ИСО 9001:2008. В некоторых случаях (например, в разделе 7.1(d) Планирование создания продукции и в разделе 8.2.4 Мониторинг и измерение продукции) сама организация может устанавливать, какие записи необходимы для того, чтобы предоставить эти объективные свидетельства.

• В тех случаях, когда организация не имеет специальной внутренней процедуры для определенного вида деятельности и это не требуется стандартом (например, пункт 5.6 Анализ со стороны руководства), то допустимо выполнять эту деятельность, используя в качестве основы соответствующий раздел ИСО 9001:2008. В этих ситуациях как внутренние, так и внешние аудиты могут использовать текст ИСО 9001:2008 для целей оценки соответствия.

ПРИЛОЖЕНИЕ. Записи, требуемые ИСО 9001:2008

5.6 Анализ со стороны руководства
6.2.2(e) Образование, подготовка, навыки и опыт
7.1(d) Свидетельства того, что процессы создания продукции и получаемая продукция удовлетворяют требованиям
7.2.2 Результаты анализа требований, относящихся к продукции, и действия, вытекающие из этого анализа
7.3.2 Входные данные для проектирования и разработки, относящиеся к требованиям к продукции
7.3.4 Результаты анализа проектирования и разработки и всех необходимых действий
7.3.5 Результаты верификации проекта и разработки и всех необходимых действий
7.3.6 Результаты валидации проекта и разработки и всех необходимых действий
7.3.7 Результаты анализа изменений проекта и разработки и всех необходимых действий
7.4.1 Результаты оценки поставщиков и всех необходимых действий, вытекающие из этой оценки
7.5.2(d) Если требуется организации, чтобы продемонстрировать валидацию процессов в тех случаях, когда конечные выходные данные не могут быть верифицированы последующим мониторингом или измерением
7.5.3 Однозначная идентификация продукции в тех случаях, когда прослеживаемость является требованием
7.5.4 Собственность потребителя, которая утеряна, повреждена или когда обнаружено, что она стала непригодной для использования
7.6(а) База, используемая для калибровки или поверки измерительного оборудования, в тех случаях, когда не существует международных или национальных эталонов измерения
7.6 Достоверность результатов предыдущих измерений, если обнаруживается, что измерительное оборудование не соответствует требованиям
7.6 Результаты калибровки и поверки измерительного оборудования
8.2.2 Результаты внутренних аудитов и последующие действия
8.2.4 Указание лиц(а), санкционирующих выпуск продукции
8.3 Характер несоответствий продукции и все последующие предпринятые действия, включая полученные разрешения на отклонения
8.5.2 Результаты корректирующих действий
8.5.3 Результаты предупреждающих действий