Настоящий международный стандарт дает руководство для поддержания устойчивого успеха любой организации в сложной, предъявляющей требования и постоянно меняющейся среде с точки зрения менеджмента качества.

Устойчивый успех организации обеспечивается ее способностью удовлетворять потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон в долгосрочной перспективе и с соблюдение соответствующего баланса. Устойчивый успех может быть достигнут посредством результативного управления организацией, через понимание среды, в которой действует организация, обучения и соответствующего применения либо улучшений, либо инноваций, либо того и другого одновременно.

Настоящий международный стандарт предполагает самооценку как важный инструмент для определения уровня зрелости организации, включающего в себя оценку лидерства, стратегии, системы менеджмента, ресурсов и процессов, для определения сильных и слабых областей, а также возможностей для либо улучшений, либо инноваций, либо того и другого одновременно.

Настоящий международный стандарт представляет более широкий взгляд на менеджмент качества, нежели ИСО 9001; он учитывает потребности и ожидания всех существенных заинтересованных сторон и дает руководство по систематическому и непрерывному улучшению всей деятельности организации. На рис. 1 представлена расширенная модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, включающая в себя элементы стандартов ИСО 9001 и ИСО 9004.

Автор перевода Горбунов А. В.

В 2011 году Россия почти наверняка вступит во Всемирную торговую организацию (ВТО). В результате некоторым отраслям российской промышленности придется туго, но в целом экономика страны от членства в ВТО выиграет, если иностранные инвесторы поверят в защищенность своих прав и придут сюда со своими деньгами и инновационными технологиями.

Профессор Российской экономической школы (РЭШ) Наталья Волчкова оценивает вероятность присоединения к ВТО в нынешнем году в 75%. «Все объективные противоречия сняты, но пока с нашей стороны не была продемонстрирована воля к вступлению. Так что ограничители к вступлению скорее политические, чем экономические», – констатирует она. Заместитель заведующего кафедрой мировой экономики Санкт-Петербургского государственного университета (СПбГУ) Вадим Капусткин считает, что вступлению России в ВТО может помешать достижение согласия о взаимных обязательствах России, Казахстана и Белоруссии в рамках Единого экономического пространства (ЕЭП). Другой причиной, по которой Россия может не вступить в ВТО в 2011 году, по его мнению, способна стать ситуация, когда «либо Россия, либо ВТО вынесут на обсуждение какой-то новый вопрос». Однако демарша, подобного заявлению премьер-министра Владимира Путина в июне 2009 года о том, что Россия будет вступать в организацию только вместе с Белоруссией и Казахстаном, эксперт не ожидает.

Точных оценок экономических выгод от вступления в ВТО не существует. Большинство экономистов сходятся во мнении, что в краткосрочной перспективе особых преимуществ российской экономике вступление в организацию не даст, а некоторые отрасли от него даже проиграют, но долгосрочно членство в ВТО принесет пользу России, улучшив ее имидж — с позиции иностранных инвесторов. «Вступление в ВТО будет иметь важный положительный эффект с точки зрения имиджа России в мире, – говорит директор аналитического департамента Банка Москвы Кирилл Тремасов. – О реальном влиянии на экономику судить труднее хотя бы потому, что условия вступления России в ВТО до конца не известны широкой публике. Но, опираясь на мировой опыт, можно ожидать положительных эффектов для экономики в долгосрочном плане».

Наталья Волчкова из РЭШ напоминает, что для разных отраслей экономики в течение 5-7 лет после вступления в ВТО предусмотрен переходный период, поэтому быстрого эффекта от вхождения в мировую организацию ожидать не следует. Но и позднее основные выгоды от вступления будут не прямыми — от снижения тарифов, а косвенными — от увеличения притока иностранных инвестиций в страну, продолжает она.

По данным Росстата, расходы на конечное потребление в России в I полугодии 2010 года составили 72,8% ВВП, в том числе 52,3% ВВП – расходы домохозяйств. Волчкова ссылается на ряд статей Дэвида Тара из Всемирного банка и Томаса Рузерфорда из Университета Колорадо, которые еще в 2004 году оценили выгоду для России от вступления в ВТО в 7,2% российского потребления в среднесрочном периоде и 23,7% – в долгосрочном периоде. По их прогнозу, на 1,3% потребление вырастет благодаря снижению российских импортных тарифов, на 0,6% – из-за улучшения доступа на зарубежные рынки и на целых 5,2% – в силу либерализации иностранных инвестиций только в секторе услуг. Таким образом, расчетная выгода от последней составляет почти три четверти общего выигрыша от вступления в ВТО.

Главный экономист Альфа-банка Наталия Орлова убеждена, что во вступлении в ВТО нет «явных экономических преимуществ» для России. «Учитывая, что 65% экспорта приходится на нефть и газ, вступление в ВТО не сможет сильно увеличить экспортную выручку, — отмечает она. — Металлургический сектор, на который приходится еще 15% экспорта, получит некоторые преимущества, но поскольку Россия уже получила статус рыночной экономики в 2003 году, даже этому сектору не стоит ждать серьезных улучшений условий торговли. Вступление в ВТО обычно рассматривается как способ стимулирования притока инвестиций в страну, но их притоку мешает высокая стоимость ведения бизнеса в России».

Наталья Волчкова из РЭШ настаивает, что стоимость ведения бизнеса в результате вступления в ВТО тоже снизится. Например, со вступлением в ВТО производительность труда в секторе бизнес-услуг вырастет на 5%, продолжает она со ссылкой на другую работу Тара и Рузерфорда. «В настоящее время этот сектор в России чрезвычайно недоразвит, производительность в нем очень низкая. Из-за этого для многих компаний финансовые услуги, например страхование, либо совсем недоступны, либо очень дороги», – поясняет профессор.

Минусы от вступления в ВТО, в отличие от плюсов, очевидны всем экспертам, и спор идет лишь о том, перекроют ли преимущества членства в торговой организации его недостатки. «При вступлении в ВТО экономическая политика России фактически не сможет быть направлена на развитие национальной экономики в полной мере, – сетует аналитик агентства «Инвесткафе» Антон Сафонов. – Все отрасли останутся без защиты заградительных пошлин, и импортные товары смогут беспрепятственно продаваться в России». Особенно сильно пострадает сельское хозяйство, ожидает эксперт. По требованиям ВТО, до 2012 года объем помощи сельскому хозяйству в России не может превышать $9 млрд, а с 2013 по 2017 годы должен снизиться до $4,4 млрд. Российским производителям продуктов питания остается рассчитывать на помощь Роспотребнадзора в ограничении ввоза импортного мяса, в противном случае объем продаж таких компаний может значительно снизиться, констатирует Сафонов. Туго придется из-за вступления в ВТО и российским автопрому, гражданскому авиастроению, производителям обуви и лекарств, добавляет Вадим Капусткин из СПбГУ.

Однако вступление в ВТО выгодно некоторым промышленным предприятиям, особенно в металлургическом и нефтегазовом секторах, а также в производстве удобрений, отмечает Антон Сафонов. И, конечно, выиграют от вступления потребители товаров (разумеется, за исключением тех, которые работает на предприятиях неконкурентоспособных отраслей). «В результате вступления в ВТО ассортимент товаров расширится, а цены за счет выросшего объема импорта и усилившейся конкуренции станут более приемлемыми, – говорит аналитик «Инвесткафе». – Более того, российские производители будут вынуждены тоже снизить цены на свою продукцию».

В экономической необходимости развития Таможенного союза России, Казахстана и Белоруссии и создания на его основе ЕЭП, особенно если это может помешать вступлению в ВТО, некоторые эксперты сомневаются. «Вступление в ВТО и создание ЕЭП с точки зрения экономических выгод для России – несопоставимые вещи, – уверена Наталья Волчкова. –

• Во-первых, корень экономических проблем России – низкая производительность труда. Повысить ее могут только иностранные инвестиции и заимствование современных технологий в дальнем зарубежье. От Белоруссии мы такие технологии не получим.
• Во-вторых, рынки Казахстана и Белоруссии обеспечивают лишь небольшую долю российского экспорта, поэтому значительно нарастить свой экспорт у нас тоже не получится».

Вадим Капусткин не согласен. «И в Северной Америке, и в Европе, и в других регионах мира соседние страны объединяются в экономические союзы, – рассказывает он. – С соседями проще и выгоднее торговать. А в рамках СНГ у нас еще и единство языка, и сохранившиеся со времен СССР связи между предприятиями. Если бы организация ЕЭП была бы чисто экономическим вопросом, его бы уже давно создали, но это еще и политический вопрос. Отсюда и все проблемы».

7 декабря в Экспоцентре на Краснопресненской набережной состоялась встреча с японским ГУРУ Кайдзен, основателем философии Кайдзен, автором бестселлеров в области постоянных улучшений, президентом японского института Кайдзен г-ном Масааки Имаи.

"КАЙДЗЕН – это постоянный и продолжительный путь улучшений, к которому должны быть готовы руководители предприятий. Более того, если предприятие остановило свои проекты по улучшениям после нескольких лет упорного труда, то все надо будет начинать с самого начала! У российских компаний и предприятий есть шанс и они им должны воспользоваться!", - эти слова известного в мире специалиста прозвучали как пожелание и совет наставника руководителям российского бизнеса, который уже более 25 лет работает в области улучшений предприятий и организаций.
 

7 декабря в Экспоцентре на Краснопресненской набережной состоялась встреча с японским ГУРУ Кайдзен, основателем философии Кайдзен, автором бестселлеров в области постоянных улучшений, президентом японского института Кайдзен г-ном Масааки Имаи.

"КАЙДЗЕН – это постоянный и продолжительный путь улучшений, к которому должны быть готовы руководители предприятий. Более того, если предприятие остановило свои проекты по улучшениям после нескольких лет упорного труда, то все надо будет начинать с самого начала! У российских компаний и предприятий есть шанс и они им должны воспользоваться!", - эти слова известного в мире специалиста прозвучали как пожелание и совет наставника руководителям российского бизнеса, который уже более 25 лет работает в области улучшений предприятий и организаций.

В середине августа 2010 г. исполнительный директор Всероссийской организации качества, руководитель «Практической программы революционных преобразований на предприятиях «20 ключей» Ю.Н. Самойлов посетил ведущее российское предприятие по проектированию и производству шасси для самолетов различных типов ОАО «Авиаагрегат» (г. Самара).

По показателям деловой активности и эффективности эта компания в 2001 и 2002 гг. вошла в список 1000 лучших предприятий России, а в2003 г. была удостоена звания «Лидер бизнеса Поволжья» в номинации «Авиация и космическая промышленность». Но несмотря на столь весомые достижения, предприятие продолжает совершенствоваться и искать новые пути развития, повышения своей конкурентоспособности и качества производимой продукции.

Руководство компании остановило свой выбор на программе «20 ключей», позволяющей соз-дать интегрированную систему совершенствования организации. Было принято решение при-гласить руководителя программы Ю.Н. Самойлова на предприятие для изучения состояния дел и проведения бенчмаркинг-тренинга по программе с сотрудниками ОАО «Авиаагрегат». В двухдневном тренинге приняли участие 25 представителей руководящего состава, в число которых вошли директора предприятия по различным направлениям, их заместители, главные специалисты и начальники подразделений.

Был продемонстрирован опыт конкретных предприятий, внедривших у себя программу:

• Cadbury (Англия),
• Siemens (Австрия),
• Grammer (Германия),
• Wilden (Германия),
• AIDA Chemical (Япония) и др.

Ю.Н. Самойлов раскрыл широкие возможности программы как инструмента не только по решению проблем предприятия, но и созданию целостной системы постоянных улучшений.

Затем был проведен своеобразный «мозговой штурм» по решению основных проблем пред-приятия по всем 20-ти ключам. Практические решения задач в ходе тренинга позволили лучше понять и осознать значимость данной программы. Беседа была перенесена в цеха, ведь именно опора на рядовых работников, их понимание азов программы и стремление улучшить качество производимой продукции и условия своего труда, их инициатива и стремление к совершенствованию конкретного рабочего места — залог успеха программы.

По итогам тренинга его участники получили сертификаты программы «20 ключей». Высоко оценивая проведенную предприятием подготовительную работу, Ю.Н. Самойлов вручил генеральному директору ОАО «Агрегат» Г.А. Кулакову свидетельство №1 за усилия по развитию программы «20 ключей» и стремление к созданию интегрированной системы совершенствования.

В начале ноября опубликовано новое издание стандарта ISO 9004 предоставляющего организациям модель "устойчивого развития" в сегодняшней постоянно меняющейся обстановке.
ISO 9004:2009, управление устойчивым развитием организации, является третьим изданием стандарта впервые опубликованного в 1987 году. Стандарт предназначен для содействия достижению устойчивого развития любой организации, независимо от размера, типа или вида деятельности.

Bob Alisic, лидер группы, об основной задаче ISO 9004:2009: "Хотя начальная цель обеспечить производство"хороших " товаров и услуг, ведущие к достижению удовлетворенности потребителей, долгосрочная цель заключается в обеспечении экономического выживания организации. Новое издание стандарта дает рекомендации, как организация должна принять системный подход к достижению этой цели."

ISO 9004:2009 дает ориентиры на постоянное повышение общей эффективности организации, и эффективности на основе процессного подхода. Он фокусируется на удовлетворении потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон, в долгосрочной перспективе, и в сбалансированной форме.

По сравнению с стандартом ISO 9001:2008, который обеспечивает управление качеством товаров и услуг и повышение удовлетворенности потребителей, ISO 9004:2009 предоставляет более широкие перспективы управления качеством, особенно для повышения производительности. Он будет полезен для организаций, руководство которых хотело бы выйти за рамки ISO 9001 в стремлении к постоянному совершенствованию, через удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон.
ISO 9004:2009 позволяет организациям повысить качество товаров и услуг для своих потребителей путем поощрения самооценки, как важного инструмента, позволяющего организациям:

Benchmark (Теста производительности) от уровня зрелости, охватывающего руководство, стратегии, систем управления ресурсами и процессами:

• Определить свои сильные и слабые стороны
• Определение возможностей для улучшений, инноваций.
  
• Самооценка может стать ключевым элементом процессов стратегического планирования в любой организации.

Jose Dominguez, лидер ISO 9001, говорит: "Цель на удовлетворенность потребителей качеством продукции распространяются в ИСО 9004:2009 включая удовлетворенность заинтересованных сторон и деятельность организации. Комбинация из ИСО 9001 и ИСО 9004 позволит Вам получить максимальную выгоду от СМК вашей организации ".

ISO 9004:2009 заменяет ISO 9004:2000. В нем произошли существенные изменения в структуре и содержании в сравнении с предыдущим изданием на основе опыта восьми лет реализации стандарта во всем мире. Примером важного изменения (может быть и самое важное) в структуре ИСО 9004 является то, что "содержание" стандарта начинается с главы дающей указания о том, как управлять организацией, направленной на устойчивое развитие, а не с советов как построить СМК.

ISO 9004:2009 скачать

Всероссийская организация качества 18 декабря 2008 года в Москве представила 7 новых обладателей сертификатов Европейского фонда менеджмента качества, среди них - ОАО ИПФ "Сибнефтеавтоматика".

Поздравляем коллектив ОАО ИПФ "Сибнефтеавтоматика" с подтверждением соответствия Модели Совершенства EFQM на уровне "Стремление к Совершенству".

Организованный в 1988 г. Европейский фонд управления качеством (EFQM) объединил усилия наиболее успешных компаний по распространению последних достижений в менеджменте.

Разработанная к 1991 году Модель делового совершенства легла в основу конкурса на Награду EFQM за Совершенство, присуждаемую с тех пор ежегодно и являющуюся всемирно признаваемым свидетельством выдающихся достижений в деятельности компаний. В России только к концу 90-х годов сложились экономические предпосылки к применению Модели EFQM и она стала основой национальной премии - Премии Правительства РФ в области качества, присуждаемой с 1997 года. Напомним, что ОАО ИПФ "Сибнефтеавтоматика" в 2005 году была удостоена Диплома, а в 2007 году стала Лауреатом Премии Правительства РФ в области качества. Наряду с Россией Модель EFQM послужила основой Национальных премий по качеству в 21 европейской стране.

В конце 2003 г. Всероссийская организация качества (ВОК) начала работу по продвижению модели EFQM в России, тем самым обеспечивает возможность подтверждения этих улучшений сертификатами EFQM и участием в конкурсах на соискание Европейской премии по качеству.

Организации, добившиеся серьезных успехов в повышении качества своей продукции или услуг за счет эффективного менеджмента и готовые опробовать метод самооценки по критериям модели EFQM, могут претендовать на первый уровень признания - "Стремление к совершенству".

Организация выполняет оценку своей деятельности, выявляет области для улучшений, разрабатывает программу действий по улучшениям, реализует её и составляет по заданной форме краткий отчет, который направляет в дирекцию EFQM.

По заключению эксперта ВОК, организация получает европейский сертификат и право использования логотипа EFQM. Кроме того, она включается в реестр успешных организаций EFQM-ВОК, который доступен всем заинтересованным сторонам на официальном сайте www.efqm-rus.ru. Срок действия сертификата – 2 года.

Сертификат EFQM во всем мире является наиболее авторитетным свидетельством высокого качества менеджмента!

ООО «Химстроймонтаж» было образовано на базе ООО «Усольехимпром» в 2004 году. Предприятие стало машиностроительным подразделением международной Группы компаний Nitol Solar. Обратившись к мировой практике, рассмотрев опыт крупнейших компаний мира: Тойота, HP, Boeing и других, ставших на путь построения эффективных производственных систем, мы приняли решение о внедрении на нашем предприятии концепции «Бережливое производство» - производство, где нет излишеств и потерь.

Бережливое производство как инструмент построения эффективной системы менеджмента качества. ООО «Химстроймонтаж» было образовано на базе ООО «Усольехимпром» в 2004 году. Предприятие стало машиностроительным подразделением международной Группы компаний Nitol Solar. До реорганизации это был Ремонтно-механический завод, занимающийся ремонтом цехов химического комбината, изготовлением запчастей, созданием несложного оборудования.

Сейчас «ХСМ» специализируется на производстве емкостного и теплообменного оборудования. В 2004 году ООО «Химстроймонтаж» прошло сертификацию в системе менеджмента качества по международному стандарту ISО 9001:2000. Как нам казалось, получив подтверждение дееспособности СМК, мы подготовили предприятие к масштабной работе, но при двукратном увеличении портфеля заказов многие проблемы дали о себе знать. Невыполнение заказов в срок, многочисленные дефекты, невыполнение сотрудниками стандартов и многое другое.

Что делать?! Мастера и другие производственные менеджеры, в таких случаях, ссылаются на нехватку оборудования, низкую квалификацию персонала, недостаточные штаты и другие на их взгляд «объективные» причины. Зачастую собственники и топ-менеджеры принимают такие доводы и дают добро на увеличение штатного расписания, инвестируют в приобретение основных средств и т.д. Но в большинстве случаев после таких решений мы не наблюдаем ожидаемого результата. Мы пошли другим путем.

Проанализировав текущее состояние, мы выяснили, что 40% производственных площадей не задействовано вообще, а 60 % оборудования большую часть времени простаивает. Получив эти данные, мы бы могли провести превентивные меры и разово улучшить данные показатели. Но решено было действовать иначе, нам стало очевидно, что здесь нужна система. Обратившись к мировой практике, рассмотрев опыт крупнейших компаний мира: Тойота, HP, Boeing и других, ставших на путь построения эффективных производственных систем, мы приняли решение о внедрении на нашем предприятии концепции «Бережливое производство» - производство, где нет излишеств и потерь. Концепция направлена на развитие способности компании систематически повышать производительность труда, снижать себестоимость продукции, уменьшать сроки поставок, снижать прочие издержки и потери производства.

Основой этой концепции стала Производственная Система «Тойота», основатель которой Таичи Оно. Он так описал её суть «Все, что мы делаем – это сокращаем время между поступлением заказа и отгрузкой клиенту готовой продукции». С начала внедрения системы на ООО «Химстроймонтаж» прошло уже три сессии тренингов, в ходе которых персонал был обучен принципам «Lean Production». «Бережливое производство» отличается от других производственных систем тем, что это в первую очередь философия, а потом уже практический инструмент.

Особое значение в этой концепции уделяется вовлечению персонала. Предприятие должно быть одной большой командой, чтобы достичь максимального результата. Каждый должен ежедневно улучшать свою работу, свой процесс. Коренное отличие этой системы от других лежит в отношении к проблемам: «Проблема – это хорошо, проблема – это возможности». Это и дало нам бесценный инструмент для улучшений. На нашем предприятии сотрудники самостоятельно, каждый день заполняют Экран Самоконтроля и Анализа, где отражают все проблемы, дефекты, отклонения от стандартов, возникшие в процессе выполнения дневных заданий, в том числе не дошедших до отдела технического контроля. Видя проблемы, мы разбираемся в их причинах и «на корню» устраняем неполадки каждый день таким образом, чтобы по этим причинам больше не возникало проблем. Создана карта компетенции , благодаря которой, если человек выполняет стандарты, вносит полезные предложения, овладевает функциями контроля, то получает дополнительные бонусы к своей зарплате. Выполнять стандарты становится выгодно!

В результате этого в разы увеличивается производительность труда, возникает соревновательный дух. Человек получает удовлетворение от своего труда .

Мы внедряем «Бережливое производство» по авторской методике «ОргПром», которая состоит из следующих программ:

• Картирование потока создания потребительской ценности
• 5С (рациональная организация рабочего места). Визуализация
• Всеобщее обслуживание оборудования • Быстрая переналадка оборудования
• Встроенное в процесс качество. Стандартизация. Инструменты решения проблем.
• Система «точно вовремя». Организация производственных ячеек.
• Организация офисных процессов на принципах Лин. Управленческий Лин учет. Лин в разработках.
• Штурм-прорыв.

Применение этих инструментов позволяет максимально сократить семь видов потерь в производстве: время ожидания, потери от транспортировки, дефектов, перепроизводства, излишних запасов, чрезмерной обработки, перемещений. Сейчас на производственных площадях «ХСМ» сделано два первых шага в реализации «Бережливого производства». Первый – это картирование потока создания потребительской ценности.

Этот шаг позволил нам выявить текущие возможности: сколько продукции мы способны производить на имеющихся площадях и на имеющемся оборудовании, а также позволил выстроить «однопредметный поток», который в отличие от партийного позволяет более эффективно использовать персонал и оборудование. Приведу лишь один пример, чтобы оценить эффективность такого подхода. Благодаря однопредметному потоку время такта (время со дня запуска изделия в производство до сдачи готовой продукции) сократилось со 110-ти смен до 19-ти.

Шаг второй – это организация рабочих мест по системе 5С. Суть метода в том, что рабочее пространство организованно таким образом, что каждому предмету определенно свое место, нет ничего лишнего, все процессы стандартизированы, и оператору не нужно тратить время на поиск инструмента или оснастки, у него всегда все под рукой. В процессе выполнения сменного задания ему не нужно никуда ходить.

В ближайшее время мы поэтапно применим все инструменты Бережливого Производства, что позволит нам к 2011 году достичь следующих целей:

1. Увеличить объем производства.
2. Производительность труда на одного работника вырастет в 3,3 раза.

Благодаря применению концепции «Бережливое Производство» мы уверены, что сможем существенно повысить эффективность своей СМК и построить производство, соответствующее лучшим мировым стандартам. Шаг третий – стандартизация. На любом производстве, если внимательно посмотреть на одну и туже операцию, разные люди выполняют её по-разному. И соответственно, кто-то делает эту операцию быстрее и качественнее других. Можно предположить, что проблема в квалификации, опыте, и ждать когда менее производительные операторы повысят свой профессионализм.

А можно, предположить, что оператор-передовик выполняет свои операции, наилучшим из известных способов. Согласившись с таким предположением, мы, совместно с этим оператором, описываем выполняемые им операции именно в той последовательности, в которой он их выполняет, не упуская никаких мелочей. Хронометрируем все действия, иллюстрируем описание фотографиями, рисунками, пиктограммами. Оформляем это все в виде документа и называем его СТАНДАРТОМ. Далее, раздаем стандарты остальным операторам, просим их под наблюдением, выполнить стандартизированную операцию, после нескольких повторений видим, что отстающие, стали выполнять свою работу не хуже передовика.

Таким образом: Стандарты в Бережливом Производстве это инструкция и учебное пособие. Прием с помощью Стандарта, оператор обучается в процессе выполнения операции, благодаря чему даже новичок выполнив 2-3 цикла операций становится профессионалом. Может возникнуть вопрос: - В чем отличие стандарта от технологии? Отвечаем: - Технологии берутся из справочников, а стандарты из жизни. Дмитрий Ким, генеральный директор ООО «Химстроймонтаж.

Источник

Реинжиниринг в научно-медицинской библиотеке (НМБ) СибГМУ был обусловлен стремлением повысить эффективность библиотечного производства, улучшить качество управления процессами и инновациями в библиотеке.

1. Определение цели, задач и объектов реинжиниринга. Формирование рабочей группы и плана работ.
2. Технологическое проектирование процессов. Выявление полной системы процессов, ранжирование процессов, построение карты процессов. Назначение владельцев процессов. Моделирование процессов. Установка целей и индикаторов результативности процессов.
3. Документирование процессов.
4. Проведение обучающих мероприятий. Мотивирование инновационной деятельности.

1. Кардинальное повышение качества бизнес - процессов библиотеки.
2. Создание эффективной системы управления производственной деятельностью библиотеки.
3. Улучшение качества корпоративного поведения, сервиса, отношений.

1. Технологические процессы (бизнес-процессы).
2. Процессы управления (система управления).
3. Процессы внутренних и внешних взаимоотношений (корпоративное поведение).

Технологические процессы

1. Основные бизнес-процессы, отражающие уставную деятельность библиотеки и подлежащие сертификации по стандарту ИСО 9001:2000 (категория процессов А)
2. Основные бизнес-процессы, отражающие инновационную деятельность библиотеки и не подлежащие сертификации (категория процессов В).
3. Подпроцессы, детализирующие основные процессы (категория процессов С).

1. Комплектование фонда
2. Библиотечная обработка документов и организация СПА
3. Организация фонда
4. Предоставление информационно-библиотечных услуг

1. Формирование БД «MedArt»
2. Формирование АБД «Медики России»
3. Формирование ПБД «Медицина Томска»
4. Авторитетный контроль
5. Организация ОРАС – системы
6. Книгообеспеченность
7. Реализация литературы в киосках «Медицинская книга»
8. Формирование БД «Медицинские конференции»

1. Импорт аналитических записей
2. Внедрение ПО Сuba-Орас
3. Внедрение конвертора IRBIS/RUSMARC
4. Отчетность по реализации литературы
5. Организация доступа к внешним БД

1. графические модели;
2.  документированные процедуры;
3. рабочие технологические инструкции на операции;
4. шаблоны;
5. формы;
6. рабочие инструкции на сотрудников.

[pagebreak]

Процессы управления

• установлены цели и контрольные показатели (индикаторы) процессов;
• спланированы процессы измерения индикаторов и процессы контроля;
• отлажены информационные потоки процессов: определены ресурсы (технические, программные, людские), разработаны управляющие механизмы (инструкции, положения, правила, методические рекомендации и т.п.), установлены входящие потоки (используемые и изменяемые процессом ресурсы) и выходящие потоки (результаты процесса);
• составлены матрицы ответственности по процессам.

Корпоративное поведение

Основные результаты реинжиниринга

1. Сформированы регламенты бизнес-процессов процессов библиотеки.
2. Разработан алгоритм документирования производственной деятельности библиотеки.
3. Улучшена система управления библиотекой за счет распределения ответственности и полномочий в технологических процессах.
4. Проведены мероприятия по повышению квалификации персонала библиотеки и вовлечению его в процессы улучшения качества.

Список литературы

1. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе [Текст] / М.Хаммер, Д. Чампли. – СПб.: СПб ун-т, 1999. - 234с.
2. Терехова, М. В. Технологическое проектирование как инструмент подготовки библиотеки к внедрению системы менеджмента качества [Текст] / М. В. Терехова // Недра Кузбасса. Инновации. Посвящается 15-летию образования системы Центров НИТ в России: труды 5 Всероссийской научно-практической конференции. Кемерово, 29-31 января 2006 г. - Кемерово, 2006. - С. 235-237.
3. Нив, Р. Генри. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса [Текст] / Генри Р. Нив; Пер. с анг. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 370с.
4. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования [Текст]. - М.: ИПК Издательство стандартов, 2001. - 26 с. 
5. Курьян, А.Г. Описание процессов в рамках системы менеджмента качества на основе методологии функционального моделирования IDEFO [Электронный ресурс] / А.Г. Курьян, П.С. Серенков ; Белорусская гос. политех. академия – Электрон. текст. дан. - Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM/an_7.html
6. Рубцов, С.В. IDEFO и опыт разработки. Секреты моделирования и проектирования бизнес-процессов [Электронный ресурс] / С.В. Рубцов – Электрон. текст. дан. - Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY2/idef-or.htm

Научно-медицинская библиотека СибГМУ
Открытый медицинский клуб

Требования к документации

Согласно положениям стандартов ИСО система качества должна быть тщательно документирована. Документация делает систему "видимой" не только для ее разработчиков, но и для пользователей и проверяющих. Доказать соответствие системы качества установленным требованиям можно только тогда, когда система представлена в документированном виде.

В противном случае можно утверждать, что система качества отсутствует, как это следует из распространенного афоризма: "Нет документации - нет системы". Соответствующая документация системы качества необходима для решения следующих важнейших задач: - достижение требуемого качества; - оценка системы качества; - улучшение качества; - поддержание улучшений.

Под документированием системы качества понимается обоснование и разработка документов системы качества. Цель документирования системы качества заключается в создании организационно-методической и нормативной основы для построения и функционирования системы качества, соответствующей рекомендациям и требованиям стандартов семейства ИСО 9000. Основные задачи документирования приведены на рис. 1.

Рис. 1 Документация системы качества - комплект документов, необходимых для надлежащего функционирования системы качества и обеспечения качества продукции. Документом системы качества считается любой материальный носитель в системе качества, содержащий информацию и реквизиты, позволяющие идентифицировать данную информацию.

Документация системы качества должна отвечать целому ряду требований, основные из них приведены на рис. 2.

Рис. 2. Основные требования, предъявляемые к документации системы качества

Несоблюдение какого-либо из рассмотренных требований делает документацию системы качества неполноценной, уменьшает ее эффективность.

Структура и состав документации

Определение структуры и состава документации системы качества - один из наиболее принципиальных вопросов документирования. Условно всю документацию по системе управления качеством можно разделить на 5 уровней (рис. 3).

Эта схема, принятие которой в организации должно предшествовать разработке самой документации, не только дает представление о видах документов и их взаимосвязи, определяющих построение документов системы качества, но и устанавливает последовательность ее формирования. Из схемы видно, что формирование документации идет "от общего к частному", т. е. по свойственной системному подходу логике.

Рис. 3. Структура документов системы управления качеством

На первом этапе в соответствии с рекомендациями ИСО 9004-1 разрабатываются документы, регламентирующие построение системы менеджмента качества. Эту документацию следует рассматривать как базовую. Базовая документация включает в себя Общее руководство по качеству, а также общеорганизационные и обще-методические документы, касающиеся отдельных элементов системы менеджмента качества.

Очевидно, что состав элементов системы менеджмента качества может быть большим, чем это рекомендуется ИСО 9004-1 (например, за счет таких элементов, как "Управление групповой деятельностью", "Охрана окружающей среды" и др.), однако, чтобы внедрение стандартов ИСО серии 9000 было эффективным, система должна включать в себя элементы, установленные ИСО 9004-1.

Руководство по качеству (Quality Manual) является документом первого уровня. В нем излагается политика в области качества и описывается система качества организации. Руководство по качеству выступает в роли основополагающего документа системы качества и служит справочным материалом при ее поддержании в рабочем состоянии.

Первое Руководство появилось в Японии в середине 50-х годов в виде справочника по контролю для трех уровней фирменной иерархии: цеховых руководителей, ИТР и руководителей фирмы. В 1985 г. отдел электронных систем военно-воздушных сил США заменил систему военных стандартов одним руководством по качеству (ESTD 800-5), содержащим 14 способов подтверждения (демонстрации) выполнения требований ВВС в области качества.

Руководства по качеству, создаваемые западными фирмами, насыщаются самой передовой "технологией качества": статистическими методами контроля, методами планирования экспериментов, пакетами прикладных программ для ЭВМ.

Согласно ИСО 10011 Руководства по качеству могут применяться для таких целей, как:

- эффективное внедрение системы качества;

- изложение политики предприятия в области качества;

- эффективное управление процессами в системе качества;

- обеспечение нормативной основы для аудита системы качества;

- обеспечение стабильности функционирования системы качества в условиях перемен;

- подготовка персонала предприятия в области обеспечения качества;

- демонстрация предприятием соответствия своих систем качества стандартам ИСО серии 9000 в контрактных ситуациях;

- презентация системы качества.

Хотя построение Руководства по качеству не стандартизировано, оно всегда содержит: вводную часть; изложение политики предприятия в области качества либо целей и задач подразделения в этой области; характеристику структуры предприятия; разделы, описывающие организацию работ по элементам системы качества (организацию работ по обеспечению качества в подразделении); положения по пересмотру и корректировке Руководства.

Структура Руководства по качеству, как правило, аналогична структуре соответствующего стандарта ИСО на систему качества, что обеспечивает возможность работы внешних аудиторов при сертификации системы качества. В Руководстве по качеству указывается, каким образом на предприятии достигается соответствие по каждому положению стандарта ИСО.

Во избежание излишнего объема Руководства в нем делаются ссылки на утвержденные и уже использующиеся документы (стандарты, процедуры, методики, инструкции, программы качества). Форма комплектования Руководства по качеству выбирается такой, чтобы в него было легко вносить изменения.

Целесообразно, чтобы Руководство не было сброшюровано и чтобы каждый его раздел имел свою нумерацию. Так как многие виды деятельности, относящиеся к системе качества, уже документированы на предприятии, воспроизводить эти документы в Руководстве нет необходимости - достаточно дать на них соответствующие ссылки. Необходимость и объем использования в Руководстве поясняющего материала определяет его разработчик.

Подготовка Руководства по качеству осуществляется компетентной группой, уполномоченной руководителем предприятия. При подготовке выполняются следующие мероприятия:

- определяется стандарт ИСО на систему качества;

- составляется перечень процедур, реализуемых в системе качества;

- собираются сведения о системе качества от се пользователей;

- определяются структуры и формы руководства по качеству;

- классифицируются имеющиеся документы системы качества в соответствии с принятыми структурой и формой Руководства по качеству.

Документами второго уровня являются стандарты предприятия (СТП) или документированные процедуры (ДП), методики, программы качества. СТП (ДП) является нормативными документами, утверждается руководителем организации и применяется только в данной организации.

Они определяют организационные связи и обязанности подразделений и исполнителей, порядок организации и выполнения работ по обеспечению качеством, то есть регламентируют специальные функции управления качеством.

СТП (ДП) устанавливают кто, что и в какой последовательности должен делать для обеспечения качества СМР. Стандарты (процедуры) необходимо разрабатывать на такой вид деятельности, в котором участвуют несколько отделов, подразделений организации.

Они не должны дублировать функциональные обязанности отдельных подразделений. СТП (ДП) устанавливает правила, общие принципы, требования или методы, касающиеся определенных видов деятельности или объектов стандартизации. Объектами стандартизации могут быть применяемые только в данной организации:

- технологические процессы и требования к ним;

- процессы организации и управления производством, в том числе и управления качеством.

Примерами СТП могут служить: “Порядок и организация подготовки строительного производства”, “Порядок ведения технической документации на строительной площадке” и др.

Состав и количество стандартов предприятия(документированных процедур) определяется количеством специальных функций управления качеством, исходя из принятой модели системы. Для каждой организации, исходя из ее конкретных производственных условий, состав и количество стандартов предприятия(документированных процедур), а также последовательность их разработки могут быть разными.

Методика качества - документ, устанавливающий один или несколько методов (способов, приемов) осуществления определенной деятельности в системе качества. В отличие от процедуры, определяющей, главным образом, последовательность выполнения работы во времени, методика определяет один или несколько способов выполнения этой работы. Методика отвечает на вопрос: как (каким образом) делать? Примерами методик по качеству могут служить: "Методика оценивания качества проекта", "Методика обследования объекта аудита", "Методика анализа дефектов и отказов продукции" и др.

Инструкция по качеству - документ, содержащий требования к действиям, которые необходимо выполнить в системе качества. Рабочие инструкции (по закупкам, контролю качества, проведению технологических операций и др.) носят, как правило, более детализированный, чем процедуры, характер.

Примером рабочих инструкций по качеству могут служить: "Составление отчета по результатам внутреннего аудита", "Подготовка к работе контрольно-измерительного средства", "Нанесение на изделие защитного покрытия" и др. Чаще всего рабочие инструкции содержат подробное описание способов выполнения индивидуальных заданий.

Такие инструкции необходимы в том случае, если их отсутствие может оказать прямое воздействие на качество продукции. В отличие от Руководства по качеству и общеорганизационных (общеметодических) процедур рабочие инструкции являются оперативными документами.

Инструкции, как и другие документы системы качества, являются контролируемыми документами. Следует отметить, что иногда потребитель включает в контракт условие о необходимости контроля отдельных требований к выполняемым работам. В этих случаях разрабатываются специальные инструкции или процедуры, которые заменяют или дополняют существующие документы системы качества.

План качества (англ. Quality plan) - документ, регламентирующий конкретные меры в области качества, ресурсы и последовательность деятельности, относящейся к специфической продукции, проекту или контракту (ИСО 8402).

Каждый план качества - это определенная модель развития (или сохранения) объекта планирования; выполнение плана качества - доказательство развития (или сохранения) объекта планирования. В зависимости от назначения планы качества подразделяются на планы менеджмента качества и планы обеспечения качества.

В зависимости от периода времени, на который рассчитывается действие плана различают планы качества: перспективные (стратегические), текущие (годовые) и оперативные. Перспективные планы качества разрабатываются на длительный период времени (3, 5 и более лет).

Разработка таких планов связана с решением масштабных проблем в области качества (создание продукции с принципиально новым качественными характеристиками, совершенствование системы качества, освоение новой стратегии в области качества и др.).

Текущие планы разрабатываются на 1 год. Разработка таких планов связана с выполнением сложного контракта, с поддержанием системы качества в рабочем состоянии, непрерывным улучшением качества, контролем выполнения важных мероприятий, предусмотренных стратегическим планом качества.

Оперативные планы разрабатываются на период менее одного года и связаны они с проблемами качества, решение которых требует сравнительно непродолжительного времени и с несоответствиями, требующими их незамедлительного устранения.

В ряде случаев, когда речь идет о достаточно сложных (проблемных) и длительных работах, план качества представляют в виде программы качества. При этом в плане качества, наряду с мерами, ресурсами и последовательностью действий, указывают цель плана, а также средства и методы выполнения действий. Так, согласно ИСО 9004-1, программа качества должна определять:

- цели в области качества (например, определенные характеристики или технические требования

- однородность, эффективность, эстетические показатели, продолжительность цикла, затраты, природные ресурсы, коэффициент использования, надежность и др.);

- этапы процессов, которые составляют основу деятельности предприятия (для отображения процесса может использоваться маршрутная карта или схема);

- конкретное распределение ответственности и полномочий на различных этапах программы;

- использование конкретных документированных процедур и инструкций;

- соответствующие программы испытаний, контроля, анализа и проверки на тех или иных этапах программы;

- документированную процедуру внесения изменений и поправок в программу по мере ее реализации;

- методику оценки уровня достижения целей, установленных программой;

- другие меры, обеспечивающие достижение целей, установленных программой.

Программы качества являются нормой для отраслей промышленности, где применяются высокие технологии или изготовление и применение продукции связано с риском для жизни. Примерами программ качества могут служить широко распространенные в отечественной практике комплексно-целевые (перспективные и годовые программы) "Качество".

Рекомендации по разработке программ качества применительно к специфической продукции, проекту или контракту приведены в ИСО 9004-5. Согласно стандарту, программы качества используются для подтверждения того, что конкретные требования к качеству продукции (проекта, контракта) соответствующим образом планируются и выполняются.

Программа качества может быть использована также в конкретных ситуациях для демонстрации заказчику, как будут выполняться конкретные требования к качеству специфического контракта.

Для каждого из указанных видов документов в организации устанавливается процедура его разработки. Не менее важным является и установление единых требований к построению, содержанию, изложению и оформлению определенного вида документа. Это позволяет:

- обеспечить четкое информационное восприятие документов;

- обеспечить легкую идентификацию и быструю прослеживаемость документов;

- предотвратить появление в документах избыточной информации;

- облегчить пользователям документов поиск необходимых сведений.

Предлагается следующий типовой состав структурных элементов в выше приведенных документах (таблица 1).

Типовой состав структурных элементов СТП

 

Наименование элемента	Характеристика элемента
1	2
Титульный лист*	Содержание и оформление элементов по ГОСТ Р 1.5-92
Предисловие*
Содержание
Введение	Обоснование причин разработки документа. В Руководстве по качеству дополнительно приводятся общие сведения об организации и самом документе в соответствии с ИСО 10013
Наименование*
Область применения	Содержание и оформление элементов по ГОСТ Р 1.5-92
Нормативные ссылки Определения Обозначения Сокращения
Задачи, подлежащие решению	Описание задач (комплексов задач), которые необходимо решить для достижения конкретных целей в области качества с указанием ссылок на конкретные положения Политики в области качества, пункты руководства по качеству и стандарта, регламентирующего модель обеспечения качества
Полномочия*, ответственность и взаимодействия	Описание схем делегирования полномочий, ответ-ственности и взаимодействия персонала, выпол-няющего, контролирующего, проверяющего и ру-ководящего решением поставленных задач
Основная часть *:	Описание деятельности применительно к регламен-тируемому элементу системы качества или кон-кретному комплексу задач
Требования... или Порядок..., или Правила... и т.п.
Требования к документации и данным *	Описание состава, содержания, порядка разработки и оформления документации и данных, применяе-мых при выполнении требований основной части нормативного документа или ссылки на данные описания, если они приведены в других норматив-ных документах системы качества
Распределение*	Перечень подразделений и ответственных лиц ор-ганизации, являющихся пользователями документа и которым должны выдаваться документ и все, по-следующие к нему изменения
Приложения	Содержание и оформление элемента по ГОСТ Р 1.5-92
Справка для пользователя	Путеводитель для пользователя документа, оформ-ляемый в соответствии с указаниями ИСО 10013
Библиография	Содержание и оформление документа по ГОСТ Р 1.5-92
Подписной лист*
Перечень документов	Перечень документов системы качества, на которые в тексте имеются ссылки.
Список ревизий (редак-ций)	Приводится номер, дата и причина ревизий. Номера страниц подвергшихся ревизии

Примечание: * Обязательные элементы любого нормативного документа системы качества.

Построение, изложение, оформление и содержание СТП должны соответствовать требованиям ГОСТ.

Следующими видами документов в системе управления качеством является положение о структурных подразделениях и должностные инструкции. Количество положений о структурных подразделениях и должностных инструкций определяется самой строительной организацией.

Могут разрабатываться и применяться в практической деятельности положения такие, как, например:

- положение о службе управления качеством;

- положение о комиссии по качеству;

- положение об отделах строительной организации;

- положение о метрологической службе и др.

Основой, на которой базируются вышеперечисленные документы, являются документы 4 и 5 уровня. К ним можно отнести Законы РФ, все СНиПы и ГОСТы, а также др. нормативные и справочные документы.

Управление документацией и данными о качестве

Согласно требованиям стандартов ИСО 9000 организация должна установить и поддерживать в рабочем состоянии процедуру управления всеми документами и регистрационными данными о качестве. Вместе с тем приводимые в стандартах ИСО указания не охватывают всех работ по управлению документацией.

Наиболее полное представление о содержании этого процесса может быть получено на основе функционального подхода к управлению. Известно, что при любом управлении выполняются следующие общие функции: планирование, организация, контроль, регулирование, учет и анализ.

Детализация этих функций применительно к управлению документацией позволяет установить состав и последовательность необходимых в этом случае работ (табл. 2).

Таблица 2. Основные стадии и работы по управлению документацией

Основные стадии управления документацией и данными о качестве	Работы по управлению документацией
Планирование разработки документов	Определение состава документов; Составление планов разработки и пересмотра документов
Организация разработки документов	Разработка и согласование документов; Разработка и согласование документов; Утверждение документов; Введение в действие документов; Обеспечение документами их пользователей
Контроль документов	Контроль правильности изложения и оформления документов; Проверка выполнения требований документов
Регулирование документов	Внесение изменений и дополнений в документы; Ревизия документов; Пересмотр документов; Поддержание документов в рабочем состоянии; Отмена документов
Учет документов	Регистрация документов и данных о качестве; Хранение документов и данных о качестве
Анализ документов	Анализ документации

Ссылка по теме:

ГОСТ Р ИСО/ТО 10013-2007_Менеджмент организации. Руководство по документированию системы менеджмента качества

15 ноября 2008 года вышла в свет новая версия стандарта ISO 9001:2008.

В данной статье проводится анализ внесенных изменений и описывается процесс перехода со стандарта ISO 9001:2000 на новую версию стандарта ISO 9001:2008.

Целями пересмотра версии 2000 года являлись:

• повышение ясности стандарта ISO 9001:2000 без внесения в него новых требований;
• повышение совместимости с ISO 14001:2004

Краткий обзор изменений:

• новых требований не введено;
• добавлены полезные примечания и уточнения;
• основные изменения затронули пункты 8.5.2 и 8.5.3

Правила перехода с ISO 9001:2000 на ISO 9001:2008

Внедрение

• Спустя 24 месяца после публикации ISO 9001:2008, т.е. после 14 ноября 2010 года, любая существующая сертификация на соответствие ISO 9001:2000 не будет действительна.
• Спустя 1 год после публикации ISO 9001:2008, т.е. после 14 ноября 2009 года, все новые аккредитованные сертификации и ресертификации должны проходить по ISO 9001:2008.
• Сертификаты соответствия ISO 9001:2008 и/или национальным эквивалентам могут быть выпущены только после заполненного периодического аудита или ресертификации на соответствие ISO 9001:2008.
• Переход может быть сделан в течение любой запланированной ресертификации или периодического аудита в период этих 24 месяцев, но предпочтительно в течение ресертификации, чтобы избежать дополнительных затрат, связанных с выпуском сертификата.

Переходный аудит и действие сертификата

1. Если переход выполнен в течение запланированного периодического аудита:
   • Сертификат ISO 9001:2008 будет иметь срок действия, указанный в сертификате ISO 9001:2000.
   • Возможна дополнительная плата за выпуск сертификата ISO 9001:2000.
2. Если переход выполнен в течение запланированной ресертификации:
   • Срок действия сертификата - 3 годаот даты окончания срока ISO 9001:2000.
   • Никакой дополнительной платы за сертификат ISO 9001:2008, кроме обычной платы за перерегистрацию.

Поскольку не введено никаких новых требований, переход на новую версию стандарта будет максимально безболезненным для организаций.
Осуществлять переход можно во время любого запланированного аудита.

Ключевые изменения в ISO 9001

Введение (0)

Добавлено, что кроме других факторов "система менеджмента качества находится под влиянием деловой внешней среды, изменений в этой среде, или рисках связанных с этой средой..."

Область (1.1)

Добавлено. что термин "продукт" применяется не только к преднамеренно выпускаемому продукту или продукту, требуемому потребителем, но также к любому преднамеренно получаемому  результату процесса выпуска продукта.

• это расширяет область и включает, например, закупаемые продукты, продукты на промежуточной стадии процесса выпуска, а также продукты от процесса аутсорсинга.

"Законодательные" требования применимые к продукту были введены дополнительно к "регулирующим" требованиям (это распространено на весь документ).

Общие требования (4.1)

1. Уточнено в Примечании 1:
   • Примечание 1. Процессы, необходимые для системы менеджмента качества, упомянутые выше, включают процессы управленчесской деятельности, предоставления ресурсов, выпуска продукта и измерений, анализа и улучшений.

Термин "включают" вместо "рекомендуется" подчеркивает необходимость определения процессов для всех указанных элементов управления.

2. Разъяснено, что такое процесс аутсорсинга:
   • Примечание 2. Процесс аутсорсинга – это процесс, необходимый для системы менеджмента качества организации, но переданный организацией внешней стороне для выполнения.
3. Разъяснено, что процесс аутсорсинга не освобождает от ответственности удовлетворять требования к продукту; также указаны факторы, которые могут влиять на степень и вид управления аутсорсингом:
   • Примечание 3. Гарантия управления процессами аутсорсинга не освобождает организацию от ответственности за соответствие всем требованиям потребителя, законодательным и регулирующим требованиям. Тип и степень управления, необходимого для процессов аутсорсинга могут зависить от следующих факторов:
     a) потенциальное воздействие процесса аутсорсинга на способность организации поставлять соответствующий
     требованиям продукт,
     b) степень, в которой управление процессом осуществляется совместно,
     c) возможность достижения необходимого управление посредством применения раздела 7.4.

Рабочая среда (6.4)

1. Текст дополнен примерами условий рабочей среды, которые могут влиять на соответствие продукта:
   • Примечание. Термин «рабочая среда» касается условий выполнения работы, включая физические факторы, факторы окружающей среды и другие (такие как шум, температура, влажность, освещенность или погода).

Определение требований. относящихся к продукту (7.2.1)

1. Даны примеры возможных требований и договорных обязательств связанных с деятельностью после поставки:
   • Примечание. Деятельность после поставки включает, например, действия согласно условиям гарантии, договорные обязательства, такие как техническое обслуживание, и дополнительные услуги, такие как утилизация или изъятие из обращения.Деятельность после поставки включает, например, действия согласно условиям гарантии, договорные обязательства, такие как техническое обслуживание, и дополнительные услуги, такие как утилизация или изъятие из обращения.

Проектирование и разработка продукции (7.3.3)

1. Разъяснено для выходных данных проектирования и разработки
   
   • Примечание. Информация по производству и оказанию услуг может включать подробности по сохранению продукта.

Удовлетворенность потребителя (8.2.1)

1. Даны примеры данных для мониторинга и удовлетворенности потребителя
   • Примечание. Мониторинг восприятия потребителей может включать получение данных из таких источников, как опросы удовлетворённости, данные потребителей о качестве поставленного продукта, опросы мнения пользователей, анализ утраченных бизнесов, благодарности, жалобы по гарантийным обязательствам, отчёты дилеров.

Корректирующие  (8.5.2f / 8.5.3e)

1. Исправлен текст для более ясного понимания требований и совместимости с ISO 14001
   • Вместо редакции "анализ предпринятых корректирующих/предупреждающих действий" указан "анализ результативности предпринятых корректирующих/предупреждающих действий".

В связи с публикацией ИСО 9001:2008 в ИСО/ТК 176 «Менеджмент качества и обеспечение качества» (ПК 2 «Системы качества») разработан ряд руководств и вспомогательных материалов:

• Руководство по п. 1.2 «Применение» стандарта ИСО;
• Руководство по требованиям к документации в соответствии со стандартом ИСО 9001:2008;
  
• Руководство по терминологии, использованной в ИСО 9001 и ИСО 9004;
  
• Руководство по основным положениям и процессному подходу к системам менеджмента;
  
• Руководство по процессам, которые осуществляют сторонние организации (в рамках аутсорсинга);
  
• Руководство по внедрению ИСО 9001:2008.
  

Все руководства размещены на сайте ИСО в свободном доступе: www.iso.org/iso/iso catalogue/management_standards/iso_9000_iso_14000/iso_9001_2008.htm#support_package.
Ответы на наиболее часто возникающие вопросы по стандартам ИСО на системы менеджмента размещены на странице: www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_standards/ iso_9000_iso_14000/iso_9001_2008/faqs_on_iso_9001 .htm Transition schedule, а также на сайте ИСО/ТК 176/ПК 2: www.iso.org/tc176/sc2
На странице www.iso.org/iso/implement_advice_ims5-08.pdf в свободном доступе размещена брошюра «Новые издания ИСО 9001 и ИСО 9004. Советы тем, кто внедряет ИСО 9001», подготовленная руководителем ИСО/ТК 176/ПК 2/РГ 18 Рафаэлем де Арраската.
В начале 2009 г. опубликован документ IWA1 4:2009 «Системы менеджмента качества. Руководство по применению ИСО 9001:2008 в местных органах власти» (Quality management systems — Guidelines for the application of ISO 9001:2008 in local government), который является пересмотренной версией IWA 4:2005. Данный документ не содержит каких-либо изменений или дополнений к ИСО 9001:2008, но предлагает инструментарий для проверки эффективности работы системы менеджмента. Его цель — помочь местным органам власти внедрить системы менеджмента качества с минимальными затратами.